Alexandre
Rodrigues Medeiros
Luiz Fernando Brunini
Marcelo Araujo de Souza
Rosangela Cristina Rubin
Monografia
apresentada no curso de Organização, Sistemas
e Métodos das Faculdades
Integradas Campos Salles,
sob orientação do Professor Mauro
M. Laruccia
(Disponível
na rede desde novembro de 2000)
Liderança:
o chefe deve delegar competência
Delegar
é uma condição difícil de ser
estabelecida por alguns chefes. Mas é
imprescindível para quem deseja ser ou ter um
verdadeiro líder participativo e democrático
na empresa moderna. É também uma
questão de etiqueta, de bons modos, já que
delegar com sabedoria evita atritos nas
relações interpessoais.
"Aqueles
que experimentam o poder uma vez nunca mais serão os
mesmos."
Desde
os tempos mais remotos, os homens primitivos já
tinham chefe e, além disso, desde o nascimento, o ser
humano já está acostumado a obedecer aos pais
e aos professores até o término dos estudos.
Por isso, são poucas as pessoas que estão
preparadas para a autonomia real e, quando necessitam tomar
uma decisão importante, sentem-se perdidas ou
desajustadas por estarem acostumadas a ser
dirigidas.
É
preciso saber delegar.
Delegar
significa colocar o poder de decisão o mais
próximo possível da ação,
portanto é preciso ter condições
técnicas e emocionais para assumir essa
responsabilidade. Líder é aquele que consegue
cooperação da organização que
dirige, sabendo respeitar a figura humana, procurando
entender as pessoas, transmitindo aos seus colaboradores
equilíbrio, alegria em trabalhar e cooperar,
além de produtividade máxima. O líder
deve ter uma série de qualidades e ter aprendido bem
o ofício da direção. O chefe, que tem
controle absoluto sobre seus empregados, determinando regras
rígidas e fiscalizando constantemente, não
terá a mesma eficácia e positivismo em
relação ao espírito de
colaboração, iniciativa e responsabilidade de
sua equipe.
O
chefe deve delegar competência.
O
melhor controle é aquele que atribui responsabilidade
a cada funcionário. Quando um chefe ignora ou
desvaloriza um funcionário, automaticamente
estará condenando-o à rotina, ao comodismo e
à insatisfação, tornando-o cada vez
mais infeliz. O chefe, que só dá ordens e
exige obediência, bloqueia o potencial do ser humano,
torna-se autocrático e inibe o potencial criativo de
sua equipe, criando um ambiente de terror e burocracia. O
subordinado, de maneira geral, tende a identificar-se com
seu superior, portanto, liderar consiste também em
administrar tensões. Eliminar o medo e ouvir sempre
seus subordinados, estimular a criatividade, aproveitando
idéias para constante aperfeiçoamento e
solução de problemas, são
características que devem ser inerentes ao chefe.
Agindo assim, ele estará quebrando paradigmas e dando
chances a seus subordinados para participarem dos problemas
e soluções da
organização.
Saber
ouvir é uma arte, e colocar em prática o que
ouvimos, sabendo selecionar idéias criativas e
participativas, pode ajudar muito no desenvolvimento
profissional. Liderança não é brilho,
pois o triunfo nos leva a grandes armadilhas. Um
líder é inteligente emocionalmente se utiliza
sua sensibilidade para construir uma cultura de respeito
mútuo entre as pessoas, fazendo-as crescer e
produzir.
LIDERANÇA
A
liderança é necessária em todos os
tipos de organização humana, principalmente
nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela
é igualmente essencial em todas as demais
funções da Administração: o
administrador precisa conhecer a motivação
humana e saber conduzir as pessoas, isto é,
liderar.
"Liderança
é a influência interpessoal exercida numa
situação e dirigida por meio do processo da
comunicação humana à
consecução de um ou de diversos objetivos
específicos". A liderança é encarada
como um fenômeno social e que ocorre exclusivamente em
grupos sociais. A liderança deve ser considerada em
função dos relacionamentos que existem entre
as pessoas em uma determinada estrutura social, e não
pelo exame de uma série de traços
individuais.
Há
extinção entre o conceito de liderança
como uma qualidade pessoal (combinação
especial de características pessoais que fazem de um
indivíduo um líder) e de liderança como
função (decorrente da
distribuição da autoridade de tomar
decisões dentro de uma empresa): "o grau em que um
indivíduo demonstra qualidade de liderança
depende não somente de suas próprias
características, mas também das
características da situações na qual se
encontra. O comportamento de liderança (que envolve
funções como planejar, dar
informações, avaliar, arbitrar, controlar,
recompensar, estimular, punir etc.) deve ajudar o grupo a
atingir os seus objetivos, ou, em outras palavras, a
satisfazer suas necessidades. Assim, o indivíduo que
possa dar maior assistência e orientação
ao grupo (escolher ou ajudar o grupo a escolher as melhores
soluções para seus problemas) para que atinja
um estado satisfatório, tem maiores possibilidades de
ser considerado seu líder. A liderança
é, pois, uma questão de redução
de incerteza do grupo. O comportamento pelo qual se consegue
essa redução é a escolha. A
liderança é um processo contínuo de
escolha que permite à empresa caminhar em
direção à sua meta, apesar de todas as
perturbações internas e externas." Assim a
liderança é uma questão de tomada de
decisão do grupo.
Dentro
de uma concepção, a relação
entre líder e liderados repousa em três
generalizações:
a)
"A vida, para cada indivíduo, pode ser vista como
uma contínua luta para satisfazer necessidades,
aliviar e manter equilíbrio.
b)
A maior parte das necessidades individuais, em nossa
cultura, é satisfeita pôr meio de
relações com outros indivíduos ou
com grupos de indivíduos.
c)
Para qualquer indivíduo, o processo de usar as
relações com outros indivíduos
é um processo ativo - e não passivo - de
satisfazer necessidades. Em outros termos o
indivíduo não espera passivamente que a
relação capaz de proporcionar-lhe os meios
de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas
ele próprio procura os relacionamentos adequados
para tanto ou utiliza aqueles relacionamentos que
já existem com o propósito de satisfazer
suas necessidades pessoais".
Dentro
dessa concepção, "a liderança é
uma função das necessidades existentes numa
determinada situação e consiste numa
relação entre um indivíduo e um grupo".
Nestes termos o conceito de liderança repousa numa
relação funcional. Essa relação
funcional somente existe quando um líder é
percebido pôr um grupo como o possuidor ou controlador
de meios para a satisfação de suas
necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo
um meio para aumentar a satisfação de suas
necessidades ou de evitar sua diminuição. O
líder surge como um meio para a
consecução dos objetivos desejados pôr
um grupo. E o grupo pode selecionar, eleger, aceitar
espontaneamente um indivíduo como líder,
porque ele possui e controla os meios (como habilidade
pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos,
propriedade etc.) que o grupo deseja utilizar para atingir
seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de
satisfação de suas necessidades.
Se
a liderança é uma influência
interpessoal, convém explicitar o que significa
influência. A influência é uma
força psicológica, "uma
transação interpessoal na qual uma pessoa age
de modo a modificar o comportamento de uma outra, de algum
modo intencional". Geralmente, a influência envolve
conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as
maneiras pelas quais introduzem mudanças no
comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.
São
as teorias que estudam a liderança em termos de
estilo de comportamento do líder em
relação aos seus subordinados, isto é,
maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta, o
seu estilo de comportamento de liderar. A principal teoria
que explica a liderança pôr meio de estilos de
comportamento, sem se preocupar com características
de personalidade é a que se refere a três
estilos de liderança: autoritária, liberal e
democrática. O quadro a seguir dá uma
idéia das principais características de cada
um desses estilos de liderança.
Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo; O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo; O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho; O líder é Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. | As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder; O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates; A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho; O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas críticas e elogios. | Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder; A participação do líder no debate apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem; Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder; O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos; O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado. |
White
e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto
causado por esses três diferentes estilos de
liderança em meninos de dez anos, orientados para a
execução de tarefas. Os meninos foram
divididos em quatro grupos e, de seis semanas, a
direção de cada grupo era desenvolvida
pôr líderes que utilizavam três estilos
diferentes: a liderança autocrática, a
liderança liberal (laissez-faire) e a
liderança democrática.
Os
resultados dessa experiência tiveram uma
entusiástica repercussão nos Estados Unidos,
pois os meninos se comportam da seguinte forma aos
diferentes tipos de liderança a que foram
submetidos:
- LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA. O comportamento dos grupos mostrou
forte tensão, frustração e,
sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro,
nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem
formação de grupos de amizade. Embora
aparentemente gostassem das tarefas, não
demonstraram satisfação com
relação à situação. O
trabalho somente se desenvolvia com a presença
física do líder. Quando este se ausentava,
as atividades paravam e os grupos expandiam seus
sentimentos reprimidos, chegando a explosões de
indisciplina e de agressividade. - LIDERANÇA
LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a
produção foi simplesmente medíocre.
As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas
oscilações perdendo-se muito tempo com
discussões mais voltadas para motivos pessoais do
que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte
individualismo agressivo e pouco respeito com
relação ao líder. - LIDERANÇA
DEMOCRÁTICA. Houve formação de
grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os
meninos. Líder e subordinados passaram a
desenvolver comunicações espontâneas,
francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e
seguro sem alterações mesmo quando o
líder se ausentava. Houve um nítido sentido
de responsabilidade e comprometimento
pessoal.
LIDERANÇA
SITUACIONAL
A
Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo
significativo na área de liderança, onde
defini-se a maturidade como a capacidade e a
disposição das pessoas de assumir a
responsabilidade de dirigir seu próprio
comportamento. Portanto, entende-se como Liderança
Situacional o líder que comporta-se de um determinado
modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de
outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do
nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja
influenciar.
A
Liderança Situacional não só sugere o
estilo de liderança de alta probabilidade para os
vários níveis de maturidade, como indica a
probabilidade de sucesso das outras
configurações de estilo, se o líder
não for capaz de adotar o estilo desejável.
Estes conceitos são válidos em qualquer
situação em que alguém pretende
influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto
geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo
organizacional, quer se trate de uma
organização empresarial, educacional,
governamental ou militar e até mesmo na vida
familiar.
Na
Teoria Situacional existem quatro estilos de
liderança: "Determinar", "Persuadir", "Compartilhar"
e "Delegar". Estes estilos resumem uma
combinação de comportamento de tarefa e de
relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os
papéis das pessoas que são dirigidas pelo
líder.
Observe
o quadro a seguir:
Determinar | Para maturidade baixa. Pessoas que não tem nem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são seguras de si. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar vá rias tarefas. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo. |
Persuadir | Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que não tem capacidade e sentem disposição para assumir responsabilidades, mas ainda não possuem as habilidades necessárias. A maior parte da direção a ser tomada neste estilo ainda é dada pelo líder. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. |
Compartilhar | Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, por não estarem seguras de si mesmas. O líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão, sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa. |
Delegar | Para maturidade alta. As pessoas têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. São psicologicamente maduros, não necessitando de uma comunicação acima do normal ou de um comportamento de apoio. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa. |
Levando
em consideração que o estilo de
liderança a ser adotado por determinado líder
depende do nível de maturidade das pessoas que o
mesmo deseja influenciar, devemos então definir o que
significa "Maturidade": em termos de capacidade e de
disposição, dizemos que o conceito de
maturidade divide-se em duas dimensões: maturidade de
trabalho (capacidade) e maturidade psicológica
(disposição).
A
maturidade de trabalho está relacionada com a
capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao
conhecimento e à capacidade técnica. As
pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada
área tem o conhecimento, a capacidade e a
experiência necessária para executarem certas
tarefas sem direção da parte de
outros.
Ex.:
Uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer: "Meus
conhecimentos permitem que meu trabalho seja realizado por
conta própria nessa área, sem muita ajuda do
meu chefe."
A
maturidade psicológica refere-se à
disposição ou motivação para
fazer alguma coisa. Está ligada à
confiança em si mesmo e ao empenho. As pessoas que
possuem alta maturidade psicológica julgam que a
responsabilidade é importante, tem confiança
em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho.
Não precisam de grande encorajamento para cumprir
suas tarefas.
Ex.:
Uma pessoa de alta maturidade psicológica pode dizer:
" Meu chefe não precisa ficar em cima de mim ou me
incentivando nessa área."
Na
Liderança Situacional está implícita a
idéia de que o líder deve ajudar os liderados
a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e
estejam dispostos a fazê-lo, esse desenvolvimento deve
ser realizado ajustando-se o comportamento de
liderança . Independente do nível de
maturidade do indivíduo ou grupo, podem ocorrer
algumas mudanças. Sempre que, por qualquer
razão, o desempenho de um liderado começar a
regredir e sua capacidade ou motivação
diminuir, o líder deverá fazer uma
reavaliação do nível de maturidade e
dar o apoio sócio-emocional e a direção
apropriada que o (s) liderado (s) necessitar.
No
gráfico anterior, o comportamento localizado no lado
extremo direito denota o administrador que mantém um
alto grau de controle sobre os subordinados, enquanto o
comportamento localizado no lado extremo esquerdo denota o
administrador que permite ampla liberdade de
ação para os subordinados. Nenhum dos extremos
é absoluto, pois autoridade e liberdade nunca
são ilimitadas. Para que o administrador escolha qual
o padrão de liderança que desenvolverá
em relação aos seus subordinados, ele deve
considerar e avaliar três forças.
1.
Forças no administrador, como:
a)
seu sistema de valores e convicções
pessoais;
b)
sua confiança nos subordinados;
c)
suas inclinações pessoais a respeito de
como liderar;
d)
seus sentimentos de segurança em
situações incertas.
1.
Forças nos subordinados, como:
a)
sua necessidade de liberdade ou de
orientação superior;
b)
sua disposição de assumir responsabilidade;
c)
sua segurança na incerteza;
d)
seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
e)
sua compreensão e identificação do
problema;
f)
seus conhecimentos e experiência para resolver o
problema;
g)
sua expectativa de participação nas
decisões.
3.
Forças na situação, como:
a)
o tipo de empresa, seus valores e
tradições, suas políticas e
diretrizes;
b)
a eficiência do grupo de subordinados;
c)
o problema a ser resolvido ou a complexidade do
trabalho;
d)
a premência de tempo.
Da
abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes
proposições:
a)
Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a
liderança é geralmente limitada e sujeita a
controles pelo chefe, que passa a se situar num
padrão de liderança próximo ao extremo
esquerdo do gráfico.
b)
Um líder pode assumir diferentes padrões de
liderança para cada um de seus subordinados, de
acordo com as forças acima.
c)
Para um mesmo subordinado, o líder também pode
assumir diferentes padrões de liderança,
conforme a situação envolvida. Em
situações em que o subordinado apresenta alto
nível de eficiência, o líder pode
dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o
subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis,
o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e
menor liberdade de trabalho.
VARIEDADES
DE PODER INDIVIDUAL
Poder
A
habilidade de influenciar subordinados e colegas por meio do
controle dos recursos organizacionais é o que
distingue a posição de liderança. Um
líder bem sucedido usa o poder de influenciar os
outros eficazmente. No entanto, com o poder vem a
obrigação de usá-lo de maneira
ética para a realização dos objetivos
organizacionais. Os gerentes aceitam responsabilidades e o
poder necessários para realizar atividades, e
terão a responsabilidade final pela maneira como o
poder é usado. Eles adquirem poder dentro das
organizações de várias maneiras. Esses
poderes podem ser: legítimos, de recompensa,
coercitivos, de especialização, de
referência, de informação ou ainda uma
combinação dessas formas de poder.
Poder
Legítimo
É
o poder inerente à estrutura organizacional em si.
Esse poder é atribuído a um indivíduo
que ocupa uma posição específica dentro
da organização. Caso o indivíduo deixe
o cargo, o poder continua a existir na posição
e não pode seguir o indivíduo. Esse poder
é legítimo na organização, e o
indivíduo é investido de poder. A posse do
poder está geralmente associada a um título
oficial, como gerente, vice-presidente, diretor, supervisor
e outros semelhantes.
Poder
de Recompensa
Também
é inerente à estrutura organizacional. Pelo
fato de os funcionários subordinados desejarem as
recompensas, eles são influenciados pela
possibilidade de recebê-las como produto de seu
desempenho. As recompensas organizacionais podem ser
óbvias (promoção, por exemplo) e podem
ser sutis (elogio do gerente, status, etc.).
Poder
Coercitivo
Está
relacionado à habilidade do gerente em punir um
funcionário. A punição se manifesta de
várias maneiras, indo de uma simples
advertência até uma suspensão, ou o
desligamento efetivo.
Poder
de Especialização
Deriva
dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e
da experiência anterior de um indivíduo. Esses
talentos concedem poder ao indivíduo, pois a
organização precisa deles e os valoriza. O
poder, que deriva de um conhecimento especial ou
educação avançada, pode não
estar relacionado com a idade ou o tempo de serviço.
Essa forma de poder permite que uma pessoa relativamente
jovem ou nova na força de trabalho ganhe
influência dentro da
organização.
Poder
de Referência
Também
chamado de carisma pessoal, é o poder de um
indivíduo de influenciar um outro por sua
força de caráter. Um gerente pode ser admirado
por uma característica individual específica,
e essa admiração cria a oportunidade para a
influência interpessoal.
Poder
de Informação
Deriva
da posse de informação importante em um
momento crítico quando esta é
necessária ao funcionamento da
organização. A posse da
informação pode não ter
relação alguma com a posição
organizacional ou poder atribuído a um
indivíduo. Alguém que "esteja por dentro" tem
poderes reais.
O
líder é um sujeito que:
1)
Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o
que ele quer.
2)
Consegue que subordinados queiram ajudá-lo e se
sintam realizados com isso.
3)
Não tem subordinados. Tem seguidores. Ele não
dá ordens, mas todo mundo faz o que ele deseja.
4)
Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse
delas e o dele é o mesmo.
5)
Transmite segurança, confiança. Ele inspira
lealdade. É confidente, faz com que as pessoas se
sintam à vontade para falar a verdade.
6)
Transmite senso de justiça. Ele toma decisões
justas, não protege um ou outro. Todas as suas
decisões e atitudes são transparentes.
7)
Dá o exemplo. Se o expediente começa às
8 horas, ele chega às 8 horas. Numa campanha de corte
de custos, não promove festas nem troca de carro.
8)
Não precisa ser infalível. Mas precisa ter
mais acertos do que erros.
9)
Faz com que pessoas sigam na direção da
companhia. Ele faz com que essa direção seja
transparente, justa e clara.
10)
Sabe que não consegue fazer tudo sozinho. Mas
não comanda pelo medo. As pessoas o seguem porque
acreditam na sua visão.
Pensando
bem, o líder, tal como descrito acima, é um
sujeito que não existe. Pelo menos não com
todas essas qualidades juntas na mesma pessoa. Procure na
bibliografia básica sobre líderes e
liderança e você encontrará centenas de
outras definições para esse cara com poderes
quase sobrenaturais. O profissional que reúne todas
essas características ou parte delas vale ouro no
mercado de trabalho. Ser líder não é
só bom para ele.
A
razão? Ele terá uma equipe que vai suar a
camisa por ele e pela empresa. Isto é fabuloso para a
empresa. Funcionários motivados são mais
criativos, trabalham com mais vontade, dão o sangue
pelo chefe e, portanto, pela companhia. Os líderes
também são importantes para quem está
abaixo dele. Ele vai gerar um ambiente de trabalho
fértil para o desenvolvimento pessoal e profissional
de todo mundo. Ser líder é ótimo, acima
de tudo, para o próprio líder. Ele vale cada
vez mais no mercado de trabalho. Os testes de
seleção das empresas vêm tentando
detectar nos candidatos a emprego as características
intangíveis de um líder. Nos
escritórios dos recrutadores de executivos, esse
pessoal tem sempre as portas abertas. Por que um
líder é importante? Acima de tudo porque o
funcionário, por mais motivado que esteja, não
está ligado à empresa. Ele está ligado
diretamente às pessoas com quem fala, para quem
apresenta suas idéias, de quem ouve uma palavra de
apoio ou um resmungo de intolerância. Se acima de um
funcionário criativo, competente e motivado estiver
um líder, tanto melhor. Mas, se ele não
encontrar quem dê valor a suas idéias, vai
procurar outras paragens onde se sinta valorizado. Isso
é péssimo para a empresa que precisa
sobreviver num mercado globalizado, no qual chegar à
frente da concorrência pode significar a
diferença entre sobreviver ou perecer. É
aí que os líderes fazem diferença. E
você, conseguiu enquadrar-se nas
definições como um líder? Não? A
boa notícia é que você pode mudar.
É preciso vontade, esforço,
dedicação. Não há uma
fórmula mágica ou um cursinho do tipo "vire
líder em quatro sessões". "Ser líder
requer apenas motivação, habilidades de
comunicação e alguns conhecimentos
rudimentares sobre liderança", diz Rex Campbell,
professor da Universidade do Missouri, em entrevista por
e-mail para VOCÊ S.A. Outros estudiosos dizem o mesmo.
"Nós discordamos de que liderança seja um
traço genético e também que a
capacidade de liderar é resultado da personalidade",
escreveram Charles Farkas e Suzy Wetlaufer, consultores da
Bain & Company, num artigo para a Harvard Business
Review. Não faz muito tempo, os funcionários
eram pagos para obedecer e os chefes para ter as
idéias. No mundo globalizado, competitivo, o sistema
de trabalho mudou. Hoje as fábricas operam em
células, os escritórios estão divididos
por processos. Nesse esquema, não cabe mais um chefe.
Cada funcionário é dono de seu pedaço e
precisa cuidar dele da melhor forma possível. Ao lado
deles está o líder, o cara que pode até
ganhar mais por causa do cargo, mas que está ali para
facilitar a vida de todo mundo. "A empresa não
trabalha para o presidente. O presidente está aqui
para agregar valor", diz Cedric Lewis, presidente da ABB,
Asea Brown Boveri, no Brasil. "O meu papel é olhar o
longo prazo." Indiano naturalizado dinamarquês, Lewis
tornou-se presidente da ABB em fevereiro de 1995, depois de
comandar uma das fábricas do grupo, em Guarulhos, na
Grande São Paulo. Qual foi a maior
realização de Lewis no comando da
fábrica, segundo Lewis? Aumento de vendas? Lucro
maior? Não. Ele acabou com o cartão de ponto
para todos os funcionários. "A empresa precisa
demonstrar confiança em seu pessoal. O que importa
para a ABB é produzir produtos com qualidade e no
tempo certo. A que horas o funcionário vai trabalhar,
não interessa," diz Lewis. Quando busca um novo
líder para a ABB, Lewis não olha apenas suas
qualidades profissionais. Um líder, na opinião
de Lewis, precisa conhecer seus limites. Isso significa um
cara que não destrói a própria vida por
causa do trabalho. Na ABB, 10% dos bônus dos
executivos só são pagos se eles tiraram
férias e fizeram com que toda a equipe tenha tirado
férias no ano anterior. "É o tempo
família e a empresa não pode roubá-lo
da pessoa," diz Lewis. O problema é que a maioria das
empresas não tem líderes. Elas têm meros
chefes. Quer saber a diferença? Veja a lista
preparada pelo americano Barry Woolf, do American Institute
of Management & Development:
- O
chefe conduz as pessoas, o líder aconselha
- O
chefe inspira medo, o líder, entusiasmo
- O
chefe diz "eu", o líder, "nós" - O
chefe se preocupa com coisas, o líder, com pessoas
- O
chefe colhe os lucros, o líder os distribui
- O
chefe enxerga o hoje, o líder contempla o
amanhã
"A
liderança difere do gerenciamento, sobretudo em
listas de afazeres. Liderar é saber como explorar os
mananciais da motivação humana - e
também conhecer a base do relacionamento com os
colegas", diz o guru Tom Peters. Não faz muito tempo,
as metáforas sobre liderança baseavam-se na
fisiologia, em que o líder era a cabeça e a
organização, o corpo. Na
organização tradicional tudo é trabalho
de alguém. Como tudo o mais, a liderança foi
colocada em caixas dentro de cargos agrupados
próximos ao topo da pirâmide. Hoje, a
liderança está sendo afastada dos cargos. "A
tarefa agora é esquecer os cargos e voltar-se para o
trabalho que requer realização. A
liderança requer realização", diz
William Bridges, autor do livro Um Mundo Sem Empregos, em
artigo publicado no livro O Líder do Futuro. Seja
qual for a pesquisa ou o estudioso de liderança, uma
conclusão tem sido constante. A maioria das pessoas
seguiria um líder que fosse honesto, antecipador dos
acontecimentos, inspirador e competente. Seria esse poder
para atrair seguidores um dom reservado a apenas uns poucos
de nós? Os estudiosos do assunto afirmam que esse
é o mais pernicioso dos mitos que envolvem o tema. "A
liderança com certeza não está gravada
em um gene, nem constitui um código secreto que
não possa ser compreendido por pessoas comuns", dizem
os autores de Desafio da Liderança, James Kouzes e
Barry Posner. James é presidente executivo da Tom
Peters Group e Posner, professor da Universidade de Santa
Clara, nos Estados Unidos. Uma pesquisa empreendida por eles
mostrou que a liderança é um conjunto de
práticas que se pode observar e aprender.
Então
como aprender a ser líder?
Warren
Bennis, o mais respeitado dos estudiosos de
liderança, escreveu um clássico sobre o
assunto, Como se Tornar um Líder. Bennis diz que os
líderes são pessoas com capacidade para se
expressar plenamente. "Elas também sabem o que
querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a
fim de obter a cooperação e o apoio deles",
diz Bennis. Ou seja, saber se comunicar com seus colegas
já é um grande passo para quem aspira à
liderança do grupo. Mas isso é só o
começo. Prepare-se para trabalhar muito. É
impossível ser líder sem saber mais do que
todos. O líder precisa ser respeitado
profissionalmente. O chefe, desses que estamos acostumados a
encontrar em qualquer escritório, também pode
ser respeitado por suas capacidades e conhecimentos
técnicos. Em geral, os gerentes chegam a gerentes
somente por causa disso. Mas os líderes reúnem
características comportamentais e psicológicas
que os destacam no meio do grupo.
Conclusão
Partindo
das considerações expostas neste relato, o
administrador não terá n porque exigir
resultados máximos dos colaboradores, mas sim,
satisfatórios. Tomando uma posição
contrária ao clássico e ao que valoriza
estilos democráticos para obter total desempenho dos
colaboradores. O estilo da Teoria Comportamental tem como
resultado a relação humana, com a
cooperação mútua, entre empregador e
empregado, mesmo que os interesses sejam distintos. Desde o
Estudo de Hawthorne, muitos estudos feitos dentro do
Comportamentalismo, serviram para modificar os conceitos
dentro das organizações. Entretanto, há
necessidade de se desenvolver um corpo de conhecimento para
cada tipo de organização. Observa-se
através desta análise uma tendência da
teoria da administração de tornar a empresa de
hoje ainda mais contraditória. Conforme Micklethwait
e Wooldridge (1998), a organização busca, ao
mesmo tempo, tornar-se mais flexível (demitindo
pessoas) e ensinar as virtudes da confiança. Uma
outra tendência da administração
consiste em rotular e buscar padrões de
ações e de atitudes para as
organizações. Trata-se de uma forma defensiva
de administrar as diferenças individuais
(negligência). A diferença deve ser vista como
uma forma de alavancar o conhecimento a partir de uma nova
realidade (complementaridade). Não se deve buscar
moldar as pessoas através de "habilidades
padrões em alta". O interessante neste estudo
é que apesar da teoria voltada à aprendizagem
organizacional criticar modelos e estruturas pré
concebidas baseadas na necessidade de se construir
soluções a partir da realidade de cada
organização, ela acaba rotulando, de alguma
forma, as habilidades que as pessoas devem desenvolver, ou
como devem agir, como se isso fosse garantir o sucesso. A
teoria da administração é repleta de
exemplos neste sentido, onde busca-se criar sistemas,
teorias, práticas, enfim, padrões que possam
garantir um resultado preestabelecido. Apesar de se criticar
esta prática, os teóricos da
administração não conseguiram ainda
romper este paradigma. Trata-se de um modelo mental
profundamente arraigado à nossa cultura
administrativa. No que se refere aos conceitos e
princípios da aprendizagem organizacional, observa-se
mais uma vez, o destaque exagerado à figura do gestor
(super homem) como o grande responsável pela
aprendizagem na organização em
comparação aos trabalhadores (sub homens). As
organizações devem (re)pensar essa postura
paternalista e buscar distribuir as responsabilidades pelo
desenvolvimento das pessoas (equilíbrio). Afinal,
não existe ninguém mais interessado em
garantir o desenvolvimento que a própria pessoa
(autodesenvolvimento). Os líderes neste contexto
possuem um papel fundamental de incentivar e acompanhar o
desenvolvimento das pessoas da organização,
seja através de ações condizentes com o
seu discurso (dar o exemplo), seja pelo estímulo
à troca de opiniões, sobretudo das
divergentes.
Bibliografia
AKTOUF,
Omar. A Administração entre a
Tradição e a Renovação.
São Paulo: Atlas, 1997.
FLEURY,
Maria Tereza. & FLEURY, Afonso. Aprendizagem e
Inovação Organizacional. São Paulo,
Atlas, 1995.
STARKEY,
Ken. Como as Organizações Aprendem.
São Paulo: Editora Futura, 1997.
HAMEL,
Gary. & PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro.
São Paulo: Campus, 1995.
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