liderança

Liderança é um processo que compreende diversas atividades e competências, tais como: direção, coordenação, motivação, comunicação e participação. A liderança deverá ser entendida a partir do momento em que um grupo executa suas atividades voluntariamente no apoio e prática às orientações provenientes do líder. Líder é a pessoa que chefia, comanda, orienta, direciona, apóia e prestigia sua equipe na realização de atividades em busca do sucesso da empresa. Muitos gerentes de vendas devem questionar se estão sendo líderes de verdade, se existe a preocupação com o melhor desempenho de seus colaboradores e não apenas a satisfação de possuir poder.

ESTILOS DE LIDERANÇA
O líder deve ser entusiasmado, otimista, motivado, participativo, ter espírito de equipe, saber delegar tarefas e cobrar resultados. O líder centralizador, que se irrita facilmente perde o respeito e não se mantem no mercado de trabalho.

1. Liderança autocrática - O líder é quem ordena, impõe sua vontade, centralizando todas as decisões. Este estilo não é indicado quando a equipe de vendas é experiente e de profissional, pois terá a rejeição por parte desses subordinados. Porém poderá ser utilizado para disciplinar o grupo que esta indiferente às suas atividades de vendas e em alguns casos de dificuldades dentro da empresa, que exigem ações mais rígidas.

2. Liderança democrática - O líder orienta o grupo a executar suas atividades, fazendo-o participar da tomada de decisão. Este estilo divide-se em consultivo e paternalista. A liderança democrática é mais utilizada quando a força de vendas é de nível elevado. Em caso de força de vendas numerosa, o gerente pode encontrar dificuldade para dirigir todo o pessoal.

3. Liderança Livre - Caracteriza-se pela total liberdade da equipe de vendas. O gerente pouco interfere nos negócios. As equipes tomam decisões e direcionam suas atividades. O gerente de vendas tem uma atitude bastante passiva. Os vendedores conhecem o ramo de negócios e o mercado.

CARACTERÍSTICAS

Liderança Autocrática
Interesses próprios à custa dos liderados.
Disciplina é resultado de regulamento rígido.
Utiliza mais a coerção.
Desconfiança íntima do liderados.
Comanda, controla e dirige de perto.
Obediência imposta.

Liderança Democrática
Interesses da equipe e da empresa.
Disciplina é produto da vontade da equipe.
Utiliza a persuasão.
Transfere confiança aos liderados.
Orienta, educa e motiva.

Liderança Livre
Autoridade baseada na cooperação voluntária.
A própria equipe fixa seus interesses.
A equipe exerce suas funções sem controle ou autoridade.
Raramente utiliza a persuasão, jamais a coerção.
Confunde confiança com excesso de liberdade.
Ausência de comando e controle.
A equipe é que determina seu grau de obediência.


E então, já indentificou que tipo de líder você é ?
Pense nisso e pratique !

Produção

Produção
Print version ISSN 0103-6513
Prod. vol.19 no.1 São Paulo Jan./Apr. 2009
doi: 10.1590/S0103-65132009000100008

QFD no desenvolvimento de novos produtos: um estudo sobre a sua introdução em uma empresa adotando a pesquisa-ação como abordagem metodológica



QFD in new product development: a study on its introduction in a company adopting action-research as the methodological approach





Paulo A. Cauchick Miguel

EPUSP





RESUMO

Organizações de vários setores industriais vêm estruturando seu processo de desenvolvimento de novos produtos (PDP) e introduzindo métodos e técnicas para dar suporte a esse processo. Nesse contexto, este trabalho objetiva apresentar a restruturação de um PDP e a implementação de um método de suporte ao desenvolvimento de novos produtos, o desdobramento da função qualidade (QFD). O trabalho foi conduzido em uma empresa fornecedora para o setor de embalagens por meio dos ciclos da pesquisa-ação, cujos resultados são descritos tendo como contexto a estruturação do PDP e a adoção do QFD. O PDP reestruturado, resultante da base teórica adotada, proporcionou uma melhoria para o desenvolvimento de novos produtos comparativamente à versão anterior, alocando com maior precisão as atividades de desenvolvimento de novos produtos. Em relação ao uso do QFD, o método proporcionou um suporte adequado a estas atividades, no sentido de organização, registro das informações e de uma sequência lógica para as atividades associadas às dimensões de mercado e de desenvolvimento das especificações. Finalmente, conclui-se assim que o trabalho cumpriu os objetivos propostos possibilitado pela abordagem de pesquisa-ação.

Palavras-chave: Desenvolvimento de produto, QFD, desdobramento da função qualidade.

ABSTRACT

Organizations from various industrial sectors have structured their new product development process (NPD) and introduced methods and techniques to support this process. In this context, this paper aims at presenting the restructure of NPD and the implementation of a method to support it, Quality Function Deployment (QFD). The work was conducted in a company that supplies to the packaging sector through the cycles of action-research. The results are described based on the restructure of NDP and QFD adoption. The restructured NPD, as a result from the theoretical basis, enables to enhance product development in comparison to the previous version, by distributing its activities more precisely. Concerning QFD, the method enables an adequate support to the new product development activities in the sense of data recording and logical sequence of activities related to the dimensions of market and specifications. Finally, the paper concludes that this work fulfil its objectives enabled by action research approach.

Key words:product development, QFD, quality function deployment, case study.





1. INTRODUÇÃO

É notória hoje a necessidade das empresas não somente em introduzir produtos que venham a atender às expectativas do segmento de mercado a que se destinam mas também que venham fazer frente à concorrência. No entanto, somente o lançamento de novos produtos não é suficiente. Pesquisas mostram que uma grande parte dos produtos lançados no mercado dos países desenvolvidos fracassou; para cada 100 ideias de produtos, somente 4 obtiveram o sucesso esperado, ou seja, uma taxa de 1 sucesso para cada 25 ideias (GRIFFIN, 1997).

Um dos fatores de sucesso na introdução de novos produtos está relacionado à eficácia na oferta de produtos no mercado. Embora essa possa ser considerada uma condição necessária, não é suficiente, pois, além disso, é preciso que haja um meio organizacional adequado, que propicie atingir tal eficácia de forma eficiente, ou seja, de modo mais rápido, com um menor consumo de recursos e com custos reduzidos. Isso significa então "desenvolver os produtos corretos" e "desenvolvê-los corretamente", parafraseando Cooper et al. (2000). Assim, as empresas devem considerar um processo organizacional adequado para desenvolver seus produtos. Esse processo é, geralmente, obtido por meio de uma estrutura organizacional, que Cooper (1993) define como um mapa, um modelo ou um processo conceitual para guiar o projeto de um novo produto, transformando oportunidades de mercado aliadas às possibilidades técnicas em dados para a produção e lançamento do produto (CLARK; FUJIMOTO, 1991).

Concomitantemente à organização do PDP (processo de desenvolvimento de novos produtos), uma extensa quantidade de atividades e tarefas devem ser conduzidas, que envolvem desde a concepção inicial do produto até seu lançamento no mercado. Para dar suporte a essas atividades, diversos métodos e técnicas têm sido empregados. Parte da literatura em desenvolvimento de novos produtos é prescritiva no sentido de indicar métodos específicos (e.g. AKAO, 1990) ou um conjunto desses métodos (e.g. FRANCESCHINI; ROSSETTO, 1999).

Nesse contexto, o objetivo geral do presente trabalho é demonstrar a reestruturação do sistema de desenvolvimento de novos produtos de uma empresa, por meio de uma intervenção pela abordagem da pesquisa-ação. No escopo deste objetivo geral, dois objetivos intermediários são considerados: a reestruturação do processo de desenvolvimento de novos produtos e a implementação do QFD neste processo. A aplicação do QFD é considerada como um construct importante no gerenciamento de operações no desenvolvimento de novos produtos como identificado por Tan e Wisner (2003), dentro do contexto de uma estruturação do PDP.

Deve-se enfatizar que o presente trabalho apresenta características que o poderiam classificar dentro da abordagem metodológica de estudo de caso. No entanto, houve uma intervenção efetiva na empresa (diferentemente da abordagem não participante que é predominante no estudo de caso). Assim, caracteriza-se a abordagem adotada como pesquisa-ação, descrita no tópico seguinte, voltada para o tratamento de um problema empírico real por meio da intervenção de um pesquisador em estreita cooperação com os envolvidos na pesquisa, conforme estabelecido por Coughlan e Coghlan (2002). Nessa investigação, pretende-se, portanto, em linhas gerais, acertar o descompasso entre os aspectos empíricos da pesquisa em relação à teoria vigente sobre o tema em estudo. Assim, a condução dos dois objetivos intermediários visa a consecução do objetivo geral do presente trabalho.



2. REFERENCIAL METODOLÓGICO

A abordagem metodológica do presente trabalho é caracterizada como pesquisa-ação, considerando os trabalhos de Eden e Huxham (1996), Thiollent (1997), Checkland e Holwell (1998), Coughlan e Coghlan (2002), incluindo trabalhos mais aplicados desta abordagem, tais como os relatos de Cheng e Sarantopoulos (1995), Karlsson e Åhldtröm (1996) e Bennett e Lee (2000).

2.1 Estratégia metodológica - pesquisa-ação

A pesquisa-ação é um trabalho de natureza empírica, concebido e realizado em estreita associação com a resolução de um problema coletivo, no qual os pesquisadores e participantes representativos da situação estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 1997), objetivando endereçar este problema de pesquisa em uma organização (EDEN; HUXHAM, 1996). Cabe ainda considerar que, geralmente, os pesquisadores que trabalham nessa abordagem não lidam com hipóteses, mas com temas de pesquisa e desafios de cunho organizacional (CHECKLAND; HOLWELL, 1998). Expandindo essas colocações, Coughlan e Coghlan (2002) acrescentam que a pesquisa-ação apresenta as características principais listadas na primeira coluna do Quadro 1. Na segunda coluna é apresentada a relação de cada uma dessas características, buscando uma melhor caracterização metodológica sobre a abordagem adotada no presente trabalho.

No Quadro 1 consideram-se as características desejáveis para a condução de pesquisa-ação, observando que estas devem ser levadas em conta desde o momento da sua concepção, ou seja, a pesquisa deve ser planejada como tal. De modo geral, esta abordagem de pesquisa compreende três fases principais: uma preliminar, um ciclo de condução e uma meta fase, ilustradas na Figura 1 e descritas na sequência. O ciclo de condução da pesquisa compreende seis passos, enquanto que a meta fase está presente em cada um desses seis passos.





Primeira Fase - Estudo Preliminar: no presente trabalho, esta fase é caracterizada a partir de reuniões de planejamento, realizadas durante oito meses anteriores ao início da implantação, onde foi melhor estudado o contexto da pesquisa para a condução do trabalho, definindo-se os seus propósitos com base em trabalhos anteriores similares (e.g. CHENG; SARANTOPOULOS, 1995). A ação para a presente pesquisa foi direcionada no sentido de superar as seguintes dificuldades da empresa em desenvolver novos produtos:

* Não era claro como uma ideia advinda do mercado ou de outras fontes deveria ser desenvolvida no projeto de um novo produto. Existia uma dispersão dessas idéias, bem como não havia uma sequência clara para desenvolvê-las;
* O processo de desenvolvimento de novos produtos era excessivamente centrado na área de P&D, dificultando o envolvimento e comprometimento de outras áreas funcionais;
* Faltava um canal definido para os dados de entrada para desenvolver o novo produto. Geralmente, esses dados (por exemplo, a qualidade exigida pelos clientes) ficavam dispersos na organização, além de não permitir o aproveitamento das lições aprendidas com outros projetos já desenvolvidos.

Assim, os seguintes propósitos principais foram estabelecidos: a implementação do QFD no PDP e a restruturação desse processo de desenvolvimento, além do gerenciamento da carteira de projetos (gestão de portfólio). Os dois primeiros propósitos são abordados no presente trabalho, fazendo parte do seu escopo, enquanto que o terceiro encontra-se fora da delimitação da presente investigação. No caso específico deste artigo, as questões da pesquisa são relacionadas a melhor maneira de conduzir a implementação do QFD, método escolhido para dar suporte ao processo de desenvolvimento de produtos a partir da restruturação organizacional deste processo.

Segunda Fase - Ciclo de Condução pelos Seis Passos: o Quadro 2 apresenta uma síntese dos seis passos com base na literatura sobre metodologia de pesquisa. É importante observar que a tabela foi construída com base na literatura porém inclui as práticas adotadas pelo autor.

Para a condução da pesquisa, pode haver um ciclo mais amplo (no presente trabalho aproximadamente 3,5 anos), para o projeto de pesquisa como um todo e outros ciclos menores. No presente trabalho, pode-se identificar três ciclos mostrados no Quadro 3.

Terceira (Meta) Fase - Monitoramento: esta fase compreende uma verificação de cada um dos seis passos anteriores, no sentido de identificar qual é o aprendizado gerado na condução da pesquisa-ação. Esse monitoramento pode estar presente de diferentes maneiras, conforme cada passo do ciclo de condução. Do lado organizacional, pode haver o estabelecimento de um grupo diretivo durante a condução da pesquisa-ação, nesse caso com maior interesse nos resultados práticos do trabalho (COUGHALAN; COGHLAN, 2002). Do lado da própria pesquisa, caracteriza-se como a contribuição gerada para a teoria vigente, que pode emergir dos dados ou do próprio uso da teoria na prática (EDEN; HUXHAM, 1996). Este monitoramento ocorreu de diversas maneiras, sendo a principal relacionando-se às decisões e resultados empíricos do trabalho com o que já é estabelecido pela teoria vigente. Por exemplo, sobre aplicação do QFD, pode-se citar a análise dos trabalhos de Akao (1990) no Japão e o de Cheng et al. (1995) no Brasil. Em paralelo, outras aplicações do método foram analisadas (e.g. YEUNG; LAU, 1997), não somente objetivando dar maior suporte para a condução do trabalho, mas também para identificar os níveis de aprendizado gerados pela condução dessa pesquisa-ação. Para monitorar o trabalho, toda a sua condução foi registrada, na forma eletrônica e em papel, visando análise posterior.

2.2 Unidade de análise e delineamento da pesquisa

O objeto de análise é a empresa onde o estudo foi realizado, porém a unidade de análise é o processo de PDP da empresa. Na ocasião do estudo, a empresa pertencia a um dos maiores grupos privados brasileiros da América Latina, que agregava 60 outras organizações de diversos setores industriais, produzindo e comercializando filmes poliméricos para embalagens. A organização possuía cerca de 350 funcionários, gerando um resultado anual de mais de R$ 100 milhões, e vinha implementando algumas práticas organizacionais (certificação ISO 9001: 2000 e implantação do TPM - Total Productive Maintenance). Notadamente, a curva de produção nos últimos anos vinha se acentuando positivamente (produção de mais de 64.000 t/ano), numa produção por encomenda.

O Quadro 4 mostra o delineamento da pesquisa. Os dados de caráter qualitativo foram interpretados a partir dos meios de registro citados, principalmente com base nas anotações no diário de pesquisa e na organização destes, como no caso de alguns dos projetos ilustrados no Quadro 5. A coluna "origem" significa de onde veio a demanda de desenvolvimento do produto enquanto que as colunas "status" e "tecnologia" referem-se, respectivamente, a fase do projeto em um dado momento observado e a sua maturidade tecnológica em termos de grau de novidade para o produto e/ou para o processo de manufatura. A coluna "lead time" compreende a duração do projeto, a coluna "time" relata a quantidade de participantes na equipe de desenvolvimento e a coluna "nº de funções" refere-se à origem dos participantes, em termos de áreas funcionais (alguma equipes tinham mais de um participante de uma determinada área funcional, por exemplo engenharia do produto).

A análise dos dados seguiu uma lógica indutiva, ou seja, estabelece-se uma cadeia de raciocínio partindo-se de dados particulares e tenta-se chegar a fatos gerais, como estabelecido por Andrade (2002).

A partir do que foi anteriormente descrito, o Quadro 6 apresenta uma síntese metodológica do trabalho, indicando os pontos considerados como mais relevantes, em termos da estratégia de pesquisa adotada e métodos e técnicas de pesquisa utilizados. É importante ressaltar que os métodos e técnicas apresentados são comuns a outros tipos de abordagens metodológicas, como no estudo de caso, e são essenciais para a condução da pesquisa-ação, muitas vezes negligenciados.



3. REFERENCIAL TEÓRICO

A proposição para a gestão de desenvolvimento de produtos usada nesse trabalho é aquela proposta por Cheng (2000). Seu conteúdo é centrado na seguintes vertentes teóricas: gestão de portfólio, organização para o desenvolvimento de produto (processo de desenvolvimento) e o desdobramento da função qualidade (QFD), sendo os dois últimos mais diretamente relacionadas ao presente trabalho.

O desenvolvimento de produtos é um campo vasto de conhecimento que pode ser visto sob diferentes ângulos (CHENG, 2000), constituindo-se de uma série de atividades que podem ser estruturadas nos níveis estratégico e organizacional. A Figura 2 ilustra um sistema de desenvolvimento de novos produtos. O nível estratégico compreende o alinhamento das metas e objetivos da empresa, considerando as particularidades do seu negócio, com o conjunto de projetos em desenvolvimento, relacionando esse conjunto com a capacidade de desenvolvimento de produtos da organização, cujo termo geralmente empregado na literatura é "gestão de portfólio" (MEYER, 1997; COOPER et al., 1997a; 1997b; 2000).

A gestão do portfólio é um processo de decisão dinâmico, pelo qual um conjunto de novos projetos de produtos são constantemente atualizados e revisados (COOPER et al., 1998). Nesse processo, novos projetos são avaliados, selecionados, e priorizados. São verificados aqueles projetos que estrategicamente são vitais para serem executados, seja pelo aspecto tecnológico ou mercadológico (lado esquerdo na Figura 2). O processo de decisão de portfólio engloba uma série de outros processos de tomada de decisão, como no caso das revisões periódicas da carteira de projetos, visualizando-os e comparando-os entre si (COOPER et al., 1998). Também tomam-se decisões do tipo siga/interrompa para projetos individuais, além de se desenvolver uma nova estratégia de produtos para o negócio, completado pela decisão de alocação estratégica de recursos. É importante destacar que existem diferenças no projeto de um novo produto no que tange a extensão de alterações tanto para o produto quanto para o processo. Nesse sentido, Clark e Wheelwright (1993) classificam os projetos como plataforma, derivativos, de ruptura ou de parceria, como ilustrado na Figura 3.





Em suma, a prática de gestão de portfólio envolve a decisão sobre quais projetos devem ser acrescentados à carteira ativa de projetos de uma empresa, definição do projeto e seus objetivos, prazos e recursos necessários. Uma vez feita este planejamento, a atenção é voltada para o desenvolvimento de cada projeto individualmente (lado direito da Figura 2). A fim que isso ocorra, geralmente as empresas utilizam processos estruturados de desenvolvimento, destacados a seguir.

O nível organizacional é voltado para a condução dos projetos específicos, ou seja, é responsável pelo desenvolvimento propriamente dito, gerenciando e executando o projeto do novo produto. Esse nível concentra esforços no processo em si e também na utilização de métodos e técnicas que suportem esse processo. Grande parte da literatura dedicada a gestão de desenvolvimento de produtos é voltada para aspectos relacionados aos processos de desenvolvimento, ou seja, concentra-se no nível operacional. Geralmente, este processo de desenvolvimento considera a seguinte sequência: geração de ideia, investigação, desenvolvimento do projeto, produção, e lançamento. Nesse sentido, existem diversos modelos de desenvolvimento que buscam a condução desse processo, destacando-se dentre eles a estrutura do funil de Clark e Wheelwright (1993) e a estrutura genérica do stage-gate, proposta por Cooper (1993).

O funil de desenvolvimento consiste em quatro estágios compreendidos por (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993): conceito e desenvolvimento, planejamento do produto, engenharia do processo e produto, e produção piloto e aumento de produção (ramp-up). Dentre as empresas que implantaram o funil de desenvolvimento estão a Natura (NASCIMENTO; MARX, 2001) e a Sandvik (SANTOS; PASCHOARELLI, 1998).

A estrutura denominada genericamente de "stage-gate" é uma abordagem que divide o processo de desenvolvimento em estágios discretos e identificáveis, onde cada um é completado para que o projeto possa progredir para o estágio seguinte, antes passando por um ponto de decisão denominado de gate; compreende os seguintes estágios (COOPER, 1993): investigação preliminar; investigação detalhada; desenvolvimento; validação e teste, e produção e lançamento (Figura 4). Dentre as empresas que adotaram o stage-gate e suas variantes estão (PHILLIPS et al., 1999): Bombardier Aerospace Group, Kodak, General Electric, Lucas Industries, Rolls-Royce e Motorola.

As melhores práticas para desenvolvimento de produto podem ser apoiadas pela implementação da abordagem do stage-gate (GRIFFIN, 1997). A realização de cada um dos estágios de desenvolvimento, tomando o stage-gate como referência, envolve a aplicação de métodos e técnicas apropriados, que dependem do setor industrial e do negócio da organização. Diversos métodos e técnicas têm sido utilizados, tais como mapas de preferência, sistemas CAD/CAM/CAE (computer aided design/computer aided manufacturing/computer aided engineering, respectivamente projeto auxiliado por computador, manufatura auxiliada por computador e engenharia auxiliada por computador), DFM/DFA (design for manufacturing/design for assembly, respectivamente projeto para a manufatura e projeto para a montagem), QFD (quality function deployment, ou desdobramento da função qualidade), DOE (design of experiments, ou planejamento de experimentos), FTA (fault tree analysis, ou árvore de análise de falhas), FMEA (failure mode and effects analysis, ou análise dos modos e efeitos das falhas), VE/VA (value engineering/value analysis, respectivamente engenharia de valor e análise de valor), dentre outras. Esses métodos e técnicas podem ser aplicados em somente um dos estágios de desenvolvimento de um novo produto ou em vários deles. Dentre os métodos que podem ser usados nos diversos estágios do processo de desenvolvimento está o QFD, detalhado a seguir por se tratar de um dos focos principais deste trabalho, bem como por ser um método estruturado que acomoda um outro conjunto de técnicas dentro dele (CHENG, 2000).

O QFD é um método voltado para o desenvolvimento de produtos e serviços cujo propósito é definir as especificações de produtos a partir do levantamento das necessidades dos clientes. A fundamentação sobre o método e sua aplicação pode ser encontrada em Akao (1990) e Cheng et al. (1995), que enfatizam as quatro dimensões do QFD: qualidade, tecnologia, custos e confiabilidade. A partir do trabalho de Akao (1990), sugiram variações do modelo original.

Mais relevantes para os propósitos desse trabalho são as aplicações diversificadas que o método proporciona para o desenvolvimento de produtos variados. A importância do QFD no desenvolvimento de produtos pode ser demonstrada no Quadro 8 pelas suas diversas aplicações nos mais variados setores de atividades industriais, enquanto que a Figura 5 mostra a evolução no número de artigos publicados sobre QFD em anais de eventos nacionais entre 1995 e 2003. Cabe destacar que não foram considerados artigos em periódicos nacionais pois a quantidade é muito limitada.





Uma revisão bibliográfica sobre o uso do QFD, com base em aproximadamente 300 artigos em periódicos pode ser vista em Dias e Miguel (2001). Outra referência mais atualizada sobre o uso do QFD pode ser vista em Chan e Wu (2002), baseada na revisão de mais de 650 referências sobre o método e classificação dos trabalhos segundo alguns critérios.

A literatura também aponta diversos benefícios na adoção do QFD. O Quadro 9 apresenta uma síntese de benefícios tangíveis e intangíveis a partir de consulta à literatura.

A partir dos benefícios no uso do QFD, advindos da literatura, destaca-se então a importância da utilização do método. No entanto, apesar dos benefícios decorrentes da sua aplicação, um aspecto importante a ser verificado na literatura é a inserção do método em processos de desenvolvimento estruturados de produto. Alguns trabalhos que exploram a utilização do método e em que momento deve ser aplicado nos estágios de desenvolvimento foram investigados (e.g. COOPER, 1993; APQP, 1997, GUNASEKARAN, 1998; PETERS et al., 1999). No entanto, existe uma aparente lacuna na literatura sobre a aplicação do QFD, relacionada a como o método deve ser aplicado no processo de desenvolvimento de produto, isto é, em que estágios deve ser usado, com que intensidade, como suas atividades devem ser distribuídas, dentre outros aspectos. Publicações mais recentes (e.g. ROZENFELD et al., 2006) sugerem, em linhas gerais, a aplicação do QFD nas fases de um modelo de referência para desenvolvimento de um novo produto, mas não fornece uma abordagem detalhada de uso do QFD nestas fases. Assim, considerando a literatura disponível, pode-se identificar uma lacuna importante para a pesquisa na área. Essa lacuna, de certa forma, justifica a condução da pesquisa-ação proposta, cujos resultados são apresentados a seguir.



4. RESULTADOS

Como mencionado anteriormente, a estruturação na empresa estudada compreendia três iniciativas distintas caracterizadas pelas práticas organizacionais ilustradas na Figura 6, a saber: a gestão do portfólio de desenvolvimento de novos produtos, a reestruturação do processo para desenvolver novos produtos e a implementação de um método de suporte a este processo (o QFD). Nesse sentido, os resultados decorrentes da implantação são divididos em duas partes: a estruturação do desenvolvimento de novos produtos e a introdução do QFD, sendo que a parte relativa à gestão de portfólio está fora do escopo do presente trabalho, e sua abordagem metodológica é diferente (MIGUEL, 2008).

Numa breve explanação da Figura 6, a parte esquerda da figura ilustra a gestão de portfólio, consistindo dos seguintes conjuntos: ideias a serem desenvolvidas (podendo tornar-se projetos), projetos "em espera" (aguardando recursos para serem desenvolvidos, conforme a prioridade estratégica), e projetos "ativos" (sendo desenvolvidos correntemente e simultaneamente). A parte do meio da Figura 6 ilustra um projeto individual (genericamente denominado de "SA"), que está na carteira ativa de desenvolvimento. Este projeto adentra no processo de desenvolvimento dividido em estágios e gates (mostrados na parte superior direita da Figura 6). Na parte inferior direita são representadas as atividades relativas à aplicação do QFD, ilustrando sua inserção em cada estágio do processo de desenvolvimento do novo produto. Como citado anteriormente, a gestão de portfólio não é analisada no presente trabalho, mas as outras iniciativas são apresentadas a seguir.

4.1 Restruturação do processo de desenvolvimento

Basicamente, a reestruturação do processo de desenvolvimento compreende três etapas principais:

* Diagnóstico do desenvolvimento de produto, antes da restruturação;
* Proposta de um novo processo de desenvolvimento de produtos;
* Proposta de inserção do QFD no novo processo de desenvolvimento.

No passado, a empresa em estudo desenvolvia produtos, com procedimentos definidos a partir do requisito "4.4 Controle de Projeto" da norma ISO 9001, versão de 1994, com o desenvolvimento de novos produtos centrado na área de P&D. A empresa seguia um fluxograma que determinava uma sequência básica para desenvolvimento de um novo produto, mas que apresentava algumas dificuldades na execução dos projetos, relacionadas a(os):

* Dados de entrada: geralmente dispersos na empresa, sendo comum que houvesse informações contraditórias sobre os dados, além de não haver um canal de comunicação eficaz que garantisse que estes seriam plenamente utilizados ao longo do processo de desenvolvimento do novo produto. Uma situação que era sempre citada, era a de um projeto que já tinha alcançado a fase final, com amostras de produção e resultados favoráveis das especificações e o cliente informava que havia faltado uma dada especificação do produto.
* Transformação das necessidades do mercado em especificações do produto: não existia um mecanismo formal para que os dados e informações advindos do mercado fossem traduzidos em especificações. Geralmente, cada responsável pelo desenvolvimento do novo produto estabelecia seus próprios critérios para que isso fosse feito, o que causava uma variação nos resultados de desenvolvimento em função de falta de padronização.
* Planejamento inicial antes do desenvolvimento propriamente dito: faltava a definição de um plano de atividades, não somente relativo aos parâmetros técnicos, mas também quanto ao planejamento de prazos, recursos, e de custos. A tendência que havia era de já partir para a realização de testes na linha de produção, sem que houvesse um planejamento experimental adequado.
* Fases do desenvolvimento: apesar do fluxograma considerar algumas fases, estas não eram bem definidas, bem como não era evidente quais eram os critérios para que o desenvolvimento do produto evoluísse ao longo do tempo e progredisse por cada uma dessas fases. Assim, o projeto seguia de uma forma descontínua e variava (em termos de tempo e de resultados) conforme quem da área de P&D era responsável pelo projeto do novo produto.
* Centralização do desenvolvimento em somente uma área funcional (P&D): o desenvolvimento cabia somente ao pessoal da área de P&D, com baixo nível de comprometimento e apoio das outras áreas funcionais. Isso trazia limitações para a realização dos testes necessários ao desenvolvimento do produto, principalmente relativas ao compartilhamento de informações entre as áreas envolvidas e de know how sobre os processos de manufatura, dificuldades para resgate e utilização da experiência acumulada com outros projetos, bem como acesso às lições aprendidas com os desenvolvimentos anteriores.

Assim, a partir dos pontos listados acima, foi feita uma proposta visando reestruturar a maneira pela qual os produtos vinham sendo desenvolvidos. Esta proposta foi centrada na gestão por processos, vindo também a atender os requisitos da nova versão da ISO 9001: 2000, compreendendo a definição das seguintes partes:

* Estrutura organizacional de trabalho com definição de responsabilidades: primeiramente foi estabelecido um comitê de projetos, como sendo a instância máxima de decisão e de gestão dos projetos de novos produtos da empresa, formado por gerentes funcionais (marketing, P&D, comercial, qualidade e produção) e pelo diretor geral da empresa. Este comitê é quem analisa todas as ideias propostas na empresa, realizando reuniões de portfólio, avalia os projetos individuais nos gates, define quem será o gerente de projetos, e aprova a equipe multi-funcional. A estrutura organizacional para gestão de projetos na empresa é estabelecida em um formato matricial peso leve, conforme Clark e Wheelwright (1993), com equipes temporárias, compostas por pessoas das áreas envolvidas com o desenvolvimento do novo produto. Um membro da equipe é designado como gerente do projeto, podendo vir de qualquer área funcional da organização e assumir uma ou mais gerências de projetos de desenvolvimento simultaneamente.
* Definição de estágios e gates: foi adotado o modelo de stage-gate, similar ao de Cooper (1993), composto por cinco estágios: Proposta Básica, Planejamento do Projeto, Desenvolvimento - Fase Teste 1, Desenvolvimento - Fase Teste 2 e Homologação. Os estágios são detalhados mais à frente, sendo que os gates consideram três tipos básicos de decisão: "aprovado" (segue para o estágio seguinte), "necessita de mais informações" (permanece no estágio atual), e "reprovado" (o projeto é arquivado - suspenso ou cancelado). A validação de cada estágio nos gates é conduzida pelo comitê de projetos.
* Elaboração da documentação para o sistema: a principal peça na documentação do sistema foi a elaboração de um manual de projetos, um documento de primeiro nível, estabelecendo os seguintes pontos básicos: objetivos, estrutura organizacional (adotando o gerenciamento de projetos da empresa, segundo o PMBOK do PMI, 2000), ciclo de vida do projeto (sequência de decisões e procedimentos a serem seguidos desde o surgimento da idéia de um novo produto até o seu fornecimento em escala comercial); definição de responsabilidade e autoridade para os participantes; documentos e formulários do sistema; e um glossário com os principais termos e expressões do sistema de desenvolvimento de novos produtos. Além do manual de projetos, foi também desenvolvida a documentação a ser usada nos gates.

O Quadro 10 mostra uma comparação entre o desenvolvimento de produtos anterior e a proposta implantada.

Como mostra o Quadro 10, houve uma mudança na maneira pela qual o desenvolvimento de produto era conduzido na empresa investigada. Essa alteração envolveu tanto o nível estratégico quanto o nível operacional, com relação à condução dos projetos no desenvolvimento e organização da equipe de desenvolvimento, destacado como ponto relevante por Lowe e Ridgway (2000). O desenvolvimento de novos produtos passou a ser melhor estruturado, com maior ênfase na fase de planejamento. Como um consultor sênior de P&D costumava afirmar: "a realidade anterior era a de sair fazendo o produto", ou seja, partia-se de imediato para os testes de produção sem nenhuma análise cuidadosa em relação ao consumo de recursos, mercado, dados de entrada, etc. No entanto, embora a estruturação do processo de desenvolvimento tenha sido relevante, coube ainda a introdução de um método que pudesse dar suporte à condução de cada projeto individualmente. Assim, foi introduzido o QFD, cujos resultados são apresentados a seguir.

4.2 Implementação do QFD

O Quadro 11 apresenta uma síntese dos principais marcos históricos da implementação do QFD, visando ilustrar sua implementação gradativa na empresa, em quatro fases distintas: projeto piloto, 1º conjunto com 5 projetos, 2º conjunto com 3 projetos e 3º conjunto com 4 projetos (Figura 7). A definição destas fases foi baseada na experiência bem sucedida da implementação do QFD na Sadia, descrita por Cheng e Satantopoulos (1995). A divisão por fases objetivou organizar melhor a implementação, propondo um efeito multiplicador gradativo. Essa introdução mais gradativa visava possibilitar que a empresa e integrantes das equipes adquirissem um maior conhecimento sobre o QFD, utilizando-o em projetos de natureza diferente, mas não necessariamente mais complexos (embora alguns dos projetos das fases 3 e 4 fossem projetos do tipo plataforma e, portanto, com maior grau de introdução de inovações). Além disso, houve aumento na quantidade de colaboradores da empresa que participavam das equipes e estes vinham tendo maior familiaridade com o QFD. Na sequência, aspectos relativos à implementação, com base na literatura, também são relatados.





Fase 1) Projeto Piloto - Introdução do QFD na Empresa

Inicialmente, foi conduzido um projeto piloto para que a empresa pudesse aprender sobre o uso do método, além de demonstrar resultados de sua aplicação para a alta gerência. Os resultados e descrição mais detalhados sobre esse projeto estão em Miguel et al. (2003). Um ponto importante para qualquer implantação é a avaliação dos seus resultados em termos de recursos consumidos, mostrados no Quadro 12. Os dados desse quadro foram levantadas por meio dos registros do pesquisador e atas de reunião, também elaboradas pelo autor.

A Figura 8 mostra a redução no índice de devolução do produto após a introdução do QFD, levantado nos registros de qualidade na organização (é importante destacar que esse produto usado como piloto era existente). Foram levantadas nos relatórios de devolução as quantidades devolvidas e as razões da devolução. Considerou-se, portanto, somente as devoluções decorrentes de problemas relativos ao projeto (especificações) e não de outra natureza.





Fase 2) Multiplicação do QFD para cinco projetos de novos produtos

A Figura 9 ilustra o processo difusão para 4 projetos de novos produtos e 1 projeto de melhoria de produto utilizando o QFD. Os membros da equipe que participaram no projeto piloto atuaram como multiplicadores do conhecimento em cada novo projeto.

Um ponto importante nessa fase, foram as avaliações do andamento de cada um dos projetos de novo produto. Assim, foi desenvolvido um conjunto de atividades básicas do QFD, utilizado periodicamente para a avaliação de seu uso. A planilha utilizada é apresentada na Figura 10. Nas colunas são mostradas as diversas atividades para a aplicação do QFD e nas linhas cada projeto sendo desenvolvido.

Para avaliar o resultado da aplicação do método nesses projetos, foi estabelecida uma avaliação baseada em alguns critérios com atribuições de valores baseados em uma escala Likert (de 1 - péssimo a 5 - excelente). A Tabela 1 mostra um dos resultados dessa avaliação (feita pelo pesquisador em conjunto com os membros das equipes), que eram enviados para o comitê de projetos, gerando correções na implementação. Além da referida tabela, um relatório incluía uma avaliação individual de cada um dos projetos.

A partir da experiência com esses 5 projetos, foi então desenvolvido um cronograma geral, mostrado na Figura 11, para as atividades de aplicação do QFD, de forma mais direcionada para a realidade da empresa. É claro que o período para cada atividade poderia variar, dependendo da tipologia do projeto (por exemplo, se fosse do tipo plataforma ou derivativo), mas esse cronograma seria um ponto de partida no planejamento inicial para a elaboração da proposta básica do projeto.

Fase 3) Multiplicação do QFD para três projetos de novos produtos

A partir da multiplicação gradativa do QFD para outros projetos, o método passou a ser aplicado em três novos produtos. Um ponto importante nessa fase foi a realização de uma reunião decisiva com o diretor geral da empresa, para avaliar a utilização do QFD e seus benefícios na condução dos projetos na organização. A partir dessa reunião, alguns pontos relevantes foram levantados, destacando-se ainda a necessidade de definir mais claramente como as atividades do QFD deveriam inserir-se no processo de desenvolvimento de produtos, como já havia sido identificado na teoria sobre a sua aplicação. Assim, esta foi uma ação a ser priorizada, elaborando-se uma proposta de como essas atividades deveriam ser distribuídas nos estágios de desenvolvimento, mostrada na Figura 12, considerando, para desenvolvimento dessa proposta, os trabalhos de Clark e Wheelwright (1993), bem como os princípios do APQP (1997).

É importante destacar que essa proposta foi inserida no manual de projetos de desenvolvimentos de novos produtos da empresa, de forma a considerar, continuamente, a distribuição das atividades do QFD no seu processo de desenvolvimento de produtos. Além disso, parte da documentação gerada na condução do projeto também deveria ser utilizada como critério de análise dos projetos nos gates.

Fase 4) Multiplicação do QFD para quatro projetos de novos produtos

Nessa fase, de maior maturidade na utilização do QFD, destacam-se a identificação e implementação de boas práticas no uso do método. O Quadro 13 apresenta algumas das boas práticas identificadas nos diversos projetos de desenvolvimento de novos produtos.

4.1 Contribuições do trabalho

As boas práticas de uso do método que foram identificadas no presente estudo podem ser consideradas como uma contribuição à teoria sobre o QFD, tanto no aspecto mais específico como no caso da elaboração das matrizes, quanto no sentido mais amplo de transferência de informações para outras áreas envolvidas com o desenvolvimento do novo produto. Nesse sentido, o trabalho realizado contribuiu para a redução das dificuldades de elaboração das matrizes, relativas à interpretação da "voz do cliente" (identificado por CHAN; WU, 2005) e priorização das características da qualidade (apontado por KARSAK, 2004).

Como contribuição complementar à teoria, a adoção do QFD na forma mais completa de Akao (1990), com pelo menos dois desdobramentos (qualidade e tecnologia), mostrou-se exequível, contribuindo para validar as propostas de Cheng e Sarantopoulos (1995) e Cheng et al. (1995). Uma das principais limitações encontradas na literatura (e.g. CRISTIANO et al., 2000; MARTINS; ASPINWALL, 2001), sobre o uso do método, é a utilização somente do desdobramento da qualidade. Assim, o presente estudo vem empiricamente contribuir com uma maior extensão empírica na aplicação do método, complementando os trabalhos citados anteriormente. Embora com as devidas limitações, considera-se que a descrição metodológica do trabalho possibilita sua replicação, com os desafios inerentes à natureza desse tipo de investigação (CHECKLAND; HOLWELL, 1998).

Finalmente, podem-se citar algumas contribuições para a empresa estudada, advindas da implantação. Essas contribuições são importantes face à natureza da abordagem da pesquisa-ação, em termos de alinhamento da teoria vigente com o campo empírico, na busca de solução para um determinado desafio organizacional. Assim, a reestruturação do PDP trouxe uma maior capacitação da empresa e de seus funcionários no que se refere à condução das atividades de desenvolvimento, tão importantes face à competição atual. A maior parte dos projetos completados durante o tempo em que o estudo foi conduzido resultou em melhoria de performance no mercado e redução de devoluções e reclamações (respectivamente nas Figuras 8 e 13). Um outro benefício que pode ser citado foi a redução no ciclo de desenvolvimento de produto da empresa de dois para um ano.





5. CONCLUSÕES

A partir da adoção da pesquisa-ação como abordagem metodológica, bem como pela constatação empírica de que o PDP da empresa foi reestruturado e o QFD aplicado em seus projetos de desenvolvimento, estas iniciativas auxiliaram a empresa na busca e tratamento das informações necessárias para desenvolver novos produtos, cumprindo então o objetivo proposto pelo trabalho.

No entanto, analisando criticamente, existiram algumas limitações impostas ao trabalho. Uma das maiores ameaças ao rigor na pesquisa ação é a falta de imparcialidade do pesquisador na intervenção realizada. Esta foi uma preocupação constante na condução do trabalho e difícil de ser contornada, por meio da busca constante de auto-disciplina, para não permitir que a profundidade de intervenção (dada pela extensão e grau de intensidade da interação com a empresa), o relacionamento positivo (alcançado com os membros da organização) e maior influência do pesquisador nas decisões influenciasse de forma significativa nos resultados. De qualquer modo, considera-se que os objetivos do trabalho foram alcançados contribuindo com a literatura vigente, principalmente de cunho empírica relacionada à aplicação do QFD. Outro aspecto importante da pesquisa-ação, com relação ao objeto de análise, é o próprio contexto na forma dos aspectos culturais e éticos. Nesse sentido, o objeto de análise (empresa) e sua respectiva unidade de análise (processo de desenvolvimento de novos produtos) voluntária ou involuntariamente acabaram influenciando a pesquisa, uma vez que não é trivial desenhar claramente a fronteira entre o contexto e o tema pesquisado. No caso da presente pesquisa, essa limitação foi contornada pelas constantes reuniões de avaliação e a busca permanente da imparcialidade do pesquisador, apontada anteriormente. Considera-se também que, embora presente, essa limitação não trouxe implicações significativas para os resultados do trabalho de pesquisa.



Figura 14



Com base nos objetivos do trabalho, no delineamento metodológico da pesquisa e nas contribuições apontadas, pode-se citar os seguintes pontos conclusivos:

* A pesquisa-ação demonstrou ser uma abordagem adequada na condução deste trabalho, apesar das ameaças a sua validade, inerentes a esse tipo de pesquisa. A partir da busca constante do rigor metodológico, pode-se concluir que essa abordagem possibilitou o atendimento aos objetivos da pesquisa bem como o alcance de resultados positivos no campos teórico e prático.
* A restruturação do processo de desenvolvimento trouxe uma evolução em relação à versão anterior e proporcionou uma melhoria em geral para a empresa. Nesse sentido, pode-se concluir que o planejamento realizado por meio dos ciclos da pesquisa-ação resultou em uma estrutura organizacional mais robusta, onde o stage-gate demonstrou ser um modelo viável para essa estruturação, com as adaptações necessárias.
* O uso do QFD proporcionou um suporte adequado para as atividades de desenvolvimento de produtos, no sentido de organização e registro das informações, além de oferecer uma seqüência lógica para as atividades associadas às dimensões de mercado e de desenvolvimento, bem como a relação entre essas duas dimensões. Assim, pode-se concluir que o método possibilitou a obtenção dos benefícios apontados na literatura, bem como trouxe uma organização mais eficiente para as atividades de desenvolvimento.

Obviamente, o presente trabalho não pretendeu ser definitivo e, assim, sugerem-se as seguintes recomendações para desenvolvimentos futuros:

* Analisar a eficácia na implementação de processos de desenvolvimento baseados no stage-gate. A questão da pesquisa estaria relacionada ao desenvolvimento de indicadores de desempenho visando mensurar os fatores de sucesso em tal implementação. Nesse caso poder-se-ia adotar como abordagem metodológica um levantamento tipo survey;
* Estender a aplicação do QFD nos desdobramentos de custos e confiabilidade pouco explorados na literatura. A questão da pesquisa estaria associada a uma proposta de implementação, podendo, inclusive, ser baseada na pesquisa-ação como nesse trabalho.





AGRADECIMENTOS

A consecução deste trabalho não seria possível sem o auxílio de diversas pessoas, para as quais gostaria de agradecer: aos professores Lin Cheng e Yoji Akao pelas discussões sobre QFD, aos profissionais da empresa e aos alunos de iniciação científica e mestrado que, direta ou indiretamente, trabalharam neste projeto de pesquisa. O autor também agradece ao CNPq e a Fundação Carlos Alberto Vanzolini pelo apoio concedido e também aos avaliadores do artigo que contribuíram significativamente para sua melhoria, especialmente a um dos avaliadores pelos questionamentos quanto à implementação do QFD e suas fases.



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Artigo recebido em 05/06/2007
Aprovado para publicação em 15/08/2008





SOBRE O AUTOR

Paulo A. Cauchick Miguel
Departamento de Engenharia de Produção
Escola Politécnica - USP
End.: Av. Prof. Almeida Prado, Trav. 2, nº 128 - Cidade Universitária - 05508-900 - São Paulo - SP
E-mail: cauchick@usp.br

Poder da visao

o poder da mete

O PODER DA MENTE

Na atualidade, tem-se muito discutido o problema da mente, seu conceito, seus reflexos, e seu poder de alcance, tanto com respeito às coisas boas quanto às ruins que são os que mais se ver hoje em dia, porém o mais interessante é a concretização desses atos idealizados mentalmente. Observando os diversos discursos que são feitos sobre a questão da mente, é que se intenta investigar este objeto tão enigmático, e tão poderoso com alguns resultados já comprovados pela ciência, como também pelas religiões que estudam os seus poderes intrínsecos. O poder da mente é tão grande que o próprio JESUS teria dito: não pequeis por pensamentos, palavras, e obras, segundo a tradição dos relatos religiosos, que se pode tomar como verdadeiros, porque os séculos têm ratificado todos estes legados do Mestre Maior.

Ao procurar definição o seja mente, tem-se que seu conceito mais singelo é que ela é um conjunto de todo complexo participativo da inteligência, tais como: raciocínio, saber, lógica, pensar, e sapiência que o ser humano carrega em seu processo das múltiplas existências, ou erraticidade. Para a filosofia, a mente significa intelecto, alma, espírito. Todavia, mente é função biológica do organismo, cuja origem vem do latim mens, que não tem um emprego concreto e seguro de que ela seja isso ou aquilo claramente, porém, o que se pode ter objetivamente são simulações acerca do termo. Pode-se até dizer que a mente é o processo de vibração entre um ser em as suas diversas direções, isto é, pessoa para pessoa, pessoa para espírito, espírito para espírito, espírito para pessoa, e tudo isto com a natureza, fechando o círculo de vibração.

Um filósofo antigo já dizia que mens sana in corpore sano (Juvenal), isto significa dizer que tudo que acontece com o corpo, nada mais é do que reflexo da mente que captou energias boas ou más e jogou para o corpo, causando sensações de libertação ou de escravisamento, assim como de má qualidade, ou de retrocesso espiritual. As coisas boas aparecem com um bem-estar que se sente com aquela vontade de viver, de amar, de sentir a vida, e de sempre se sentir útil para a humanidade que precisa conhecer o caminho da verdade e da vida. Por outro lado, as vibrações más aparecem com as doenças e o mal-estar que são notórios por todo o corpo, surgindo as enfermidades que muitas vezes matam, tipo aids, câncer, ebola, e muitas outras formas de doenças que aparecem como doenças do século, refletindo a inferioridade humana.

Em tempos modernos são muitas as teorias que tentam explicar o poder da mente, os seus efeitos, ao indicar a força destrutiva que ela tem, frente a um mundo de tanta inferioridade e incompreensão de sua própria realidade cósmica, mesmo com o avanço da ciência do século vinte e um. Com isto, pode-se dizer que a mente pode ser vista pelo prisma do dualismo de DESCARTE (1637), a visão reducionista dos materialistas, com o entendimento quântico de BONH (1642-1727) & PLANK (1857-1947), a mensagem espírita de RIVAIL (1856), e algumas outras formas de enxergar a problemática da mente. Para tal dualismo, tem-se que aí aparece a dupla corpo e alma que para o reducionismo; verifica-se aí questão da relação físico-química, cujo holismo diz respeito a um todo universal, e o espiritismo já vê-la como a caixa de vibração com transmissão e recepção energética.

Adentrando um pouco mais na questão da mente, pode-se verificar que ela é um fio condutor e receptor de imagens e palavras que são enviadas por um indivíduo que distante, entra na faixa de vibração que começa a emiti-la para o espaço e, daí, consegue-se uma sintonia com bastante facilidade. O mais importante é que esta sintonia não precisa ser com a espiritualidade, mas até mesmo com os homens que ainda se encontram vivendo em um corpo físico, perfeitamente materializado, partilhando as coisas da lida comum nos seres vivos. Assim sendo, pode haver uma comunicação com maior facilidade entre pessoas que vivem no Japão, na Inglaterra, nos Estados Unidos, ou com outras em qualquer parte do mundo, basta que haja condições de acesso à vibração àqueles que procuram se comunicar.

Com este tipo de raciocínio, claramente verifica-se que uma tese pode ser escrita na Argentina, cujo autor verdadeiro pode estar escrevendo o mesmo trabalho na Alemanha, daí surgir a idéia de plágio que constitui crime contra o seu autor verdadeiro ou vice-versa, que deve ter sido mentalizado de um outro ponto qualquer. Frente a isto, alguém se arvora de criador de algo que não lhe pertence, nem tão pouco a um outro, mas a um quarto ou quinto criador intelectual, assim como pode ser de alguém que se encontre no mundo espiritual, e tenha sido grande cientista encarnado. Nisto, pode-se ver que a intelectualidade de alguém é muito relativa, todavia, o mais importante é a sapiência que é uma acumulação de intelectualismo e experiência de vida concreta, com os erros e acertos que se passam em todos os instantes da vida.

Quanto ao funcionamento da mente individual, ela atua de maneira tal que todo tipo de pensamento reflete na parte física de qualquer pessoa que emite este tipo de vibração, se boa melhora o sentimento pessoal; se ruim, existe a alimentação de doenças que ficam marcadas no perispírito que, com o perpassar do tempo começa a aparecer. Disto se tem que uma pessoa quando morre de câncer, ou de aids, costuma sempre comentar: aquele senhor era uma pessoa tão boa, isto não acontece com aquele fulano que não tem um pingo de moral e estar por aí fazendo e desfazendo sempre. Entretanto, não se sabe que aquele que ficou acometido de tal doença, já praticou a sua delinqüência em algum tempo atrás, ou em outras vidas que agora está sentindo os efeitos de sua ignorância em ser uma pessoa correta e amável, como deve ser, porém respondendo ao princípio de causa e efeito.

É fundamental que se entenda que a mente exerce influência frente a uma outra, isto dentro do ponto de vista de pessoa humana para uma outra pessoa humana, de espírito para espírito, de pessoa humana para espírito, e o mesmo também acontecendo de maneira inversa. De pessoa humana para pessoa humana, já se tem alguma noção pelo que foi comentado em algum momento atrás, pois de pessoa para espírito é muito comum, mas pouco entendido como tal fato acontece, deixando para os espíritas compreenderem tal situação, onde isto pertence a todos. Exemplos mais comuns são os entes queridos que morreram (desencarnaram), cujos parentes ficam mentalizando-os fervorosamente, impedindo que eles consigam dar prosseguimento a sua trajetória de evolução que é necessária à vida eterna.

A influência da mente também se exerce até mesmo sobre os elementos naturais do planeta, como se pode citar a título de exemplo, as pessoas que têm a faculdade de movimentar objetos, quebrar copos e garrafas, atear fogo em colchões, fazer uma planta murchar, e muitos outros exemplos que existem no dia a dia. O poder da mente com respeito a esta questão é muito forte, causando efeitos que talvez não quisesse que tal evento acontecesse; especialmente, quando se origina de pessoas que não têm conhecimentos do que ela pode causar frente à sociedade. É por isso que todo cuidado é necessário e não suficiente quanto ao se utilizar a mente, quer queira de maneira consciente ou não, visto que rogar pragas, desejar mau a alguém, jurar que determinada maldade chegue até cicrano é um problema muito sério e prejudicial a alguém.

Normalmente se pensa que somente os espíritos exercem influência sobre as pessoas humanas, com as chamadas obsessões que debilitam o obsedado, com dores físicas, problemas mentais, algum defeito no corpo, ou algumas outras formas de influir na vida particular de alguém. Sem sombra de dúvida, os espíritos também exercem suas influências sobre os outros espíritos, causando alguns transtornos para com aqueles que ainda não conseguiram compreender o caminho que verdadeiramente deve seguir, e aí está o poder da mente. Por todos os ângulos, a mente humana exerce grandes reflexos no cotidiano de cada um, ou de muitos, com a maneira de emitir vibrações deletérias sobre a atmosfera, sendo causa direta das quedas de muitos que se locupletam na maldade e inferioridade.

Uma maneira de como evitar tal problema é buscar o auto conhecimento individual quer seja espírito, ou pessoa comum que ainda perdura na matéria, usufruindo e alimentando toda inferioridade e maledicência que tem, pois somente o bem faz eliminar as maldades inferiores. Esta inferioridade será banida do perispírito de um ser ou espírito, quando se buscar nas preces e orações, a sua amiga inseparável, porque é desta forma que se limpa da ignorância que está dentro de cada um que não sentiu a lei do amor. A convivência com esta lei, compreendendo o nível evolutivo de cada ser humano, bem como da espiritualidade, é que se imiscui da interferência dos espíritos malfeitores e ignorantes que necessitam reconhecer, que não é este o caminho verdadeiro a seguir.

Finalmente, o poder da mente é muito grande e precisa de uma compreensão de seu titular para que se possa usá-lo sempre para o bem de todos, para o progresso da humanidade, e para que todos, indiscriminadamente, possam participar do reino celestial aqui no planeta terra. Controlar a mente é utilizar o aforismo de SÓCRATES (séc. V a.C.) que legou à humanidade, cujo princípio diz: "conhece-te a ti mesmo" (nosce te ipsum) que é justamente o conhecer o seu próprio interior, e assim poder controlar os seus impulsos de inferioridade e maledicência. Portanto, conclui-se que a mente é o órgão de doação e recepção que todos têm dentro de si, necessitando sempre de burilá-la para que as coisas boas perdurem e as energias maléficas que lhe são agregadas possam ser dissipadas para uma convivência pacífica entre todos.

opoder da mente

A visualização é uma poderosa ferramenta capaz de mudar a nossa vida.
Patrick Fanning, em seu livro Visualizar para Mudar diz que cinco minutos de visualização podem eliminar horas, dias, ou mesmo semanas de pensamentos negativos. Ele sugere sessões de cinco minutos por dia podem mudar um hábito que levou anos para se formar e se fortalecer. Ele sugere o tratamento de 21 dias.

Muitos de nós nos perguntamos: o que é visualizar? É como sonhar, meditar, ou algo parecido com hipnose, ou experiência mística, ou religiosa?

Bem, a definição: a criação consciente intencional de impressões sensoriais mentais, tendo em vista a transformação.

A primeira palavra é criação, que envolve todo o processo criativo, que, normalmente, é fantástico ou impossível. Visualizar um problema não é pensar nele.

A segunda palavra, consciente, separa a visualização dos sonhos, pois esses ocorrem num estado inconsciente.

E, na visualização, eu escolho, conscientemente, de uma forma intencional o lugar, o objetivo e o conteúdo da minha visualização.

A expressão impressões sensoriais mentais serve para nos lembrar que a visualização não implica ver, mas gerar imagens mentais, que podem aparecer. Na forma de sons, sabores, aromas, sensação de calor, frio, textura e assim por diante. Quanto mais eu utilizar os meus sentidos para perceber esta visualização,mais potente ela será.

Tipos de visualização:

visualização receptiva
Envolve ouvir inconscientemente. Essa é a forma mais simples no qual fechamos os olhos, relaxamos e esperamos ver o que surge na nossa mente.

Podemos definir, inicialmente, uma cena básica ou fazer uma pergunta e esperar que a resposta apareça. É particularmente útil para analisar as resistências a algumas mudanças de vida, para revelar os verdadeiros sentimentos, quando nos encontramos ambivalentes, ou para trazer a luz imagens ou símbolos pessoais de mudança, esclarecendo o que realmente estamos defrontando.

Visualização programada
Diferente da visualização receptiva, quando ouvimos o inconsciente, a visualização programada implica conversar com ele. Explicamos e criamos detalhadamente o que desejamos ver, ouvir, sentir e manipulamos o que criamos a partir de um roteiro pré-determinado. Permanecemos num certo controle consciente.

Esta visualização se mostra adequada a consecussão de metas, a melhora de desenvolvimento atlético, aceleração de cura de lesões e a intensificação de imagens em geral.

visualização dirigida
Na verdade, esta é uma combinação das duas anteriores. Uma cena é detalhadamente definida, deixando de fora certos elementos cruciais, que serão determinados pelo subconsciente. A maior parte das visualizações é desse tipo.

Regras para uma visualização eficaz:
Basicamente, criar, manipular e intensificar as impressões sensoriais
positivas. Para facilitar, Flamming sugere outras regras.

1) Deitar-se: segundo ele a posição ideal é a deitada, pois é a mais relaxante. Você pode inclusive fazer um relaxamento para sentir o seu corpo mais confortável. Nunca cruze mãos nem pés.

2) Fechar os olhos suavemente sem apertar as pálpebras para que elas não fiquem travadas. E alguns sugerem que vire-se o globo ocular ligeiramente para cima e para dentro. Segundo experiências, aumentam as ondas alfas cerebrais. Mas o importante é fechar os olhos, impedindo a entrada do mundo exterior e dos inúmeros que atraem e estimulam a nossa atenção.

3) Relaxar: essa é a regra mais importante de todas. Mais da metade dos benefícios da visualização provém de um simples relaxamento. Quando você relaxa, seu cérebro produz também ondas alfa, que estão associadas a sentimentos de bem-estar e a uma percepção mais intensa, criativa e receptiva a sugestões positivas.

4) Criar e manipular impressões sensoriais: use todos os sentidos; a visão costuma ser o sentido predominante nos seres humanos de modo que chamamos de visualização; mas aqueles que são auditivos ou olfativos, gustativos, táteis, sonoros terão outros tipos de percepção.Transforme as abstrações e a linguagem em imagens. Por exemplo, se você for pensar numa palavra procure sentir esta palavra, ouvir alguém pronunciando, visualizá-la na forma de um símbolo, de uma cor, de um cheiro. Confie na sua intuição. Nada é mais importante do que seguir o seu coração ao decidir como estruturar a sua visualização, determinar quais técnicas usar, quais imagens escolher ou quais seqüências a seguir.

5) Intensificar e aprofundar: aprofunde o relaxamento. Isso acontece naturalmente a medida que se envolve cada vez mais com as imagens.

Mas você pode se distrair ou ficar tenso devido a imagens negativas. Dedique então um momento para aprofundar o relaxamento, inserindo algumas imagens que favoreçam esse estado.

Intensifique as percepções sensoriais, acrescentando detalhes, movimentos, profundidade, estilo, contraste.

Faça um intercambio entre os diferentes sentidos, ver, ouvir sons, ouvir a direção dos sons, saborear, sentir o cheiro, tocar o duro ou o macio, tocar o áspero ou o suave, tocar o quente ou o frio, tocar o molhado ou o seco, tocar a si mesmo ou outra pessoa, sentir os diversos tipos de dor, sentir o movimento do corpo,sua posição no espaço, incluindo o senso de equilíbrio e a sensação de vertigem.

Sentir as sensações internas, náusea, fome, fadiga, sensação característica associada a emoções, como o medo, a raiva, a depressão, a excitação.

Tire vantagem do fato de que todos os seus sentidos trabalham em conjunto para confirmar e completar as impressões.

Inclua emoções. Se surgirem emoções contraditórias ou negativas, enquanto você estiver visualizando, conceda-se mesmo algum tempo para vivenciá-las e explorá-las.

Mas se começarem a ficar muito forte afaste-se da cena e visualize uma outra.Se as imagens dolorosas persistirem encerre a sessão. Crie metáforas.

Essa técnica encontra-se no cerne da visualização. A visualização eficaz não progride racionalmente.

Acrescente detalhes às metáforas, adornando-as com símbolos. Esta é a linguagem mais rica para o seu inconsciente.

6) Enfatizar o aspecto positivo no presente: encerre cada sessão com uma visualização positivamente. Sinta que vai divertir-se e se dar bem. Caso não veja ou sinta alguma coisa que está procurando, imagine que ela está presente. Veja a si mesmo bem no futuro. Inclua conseqüências positivas de alcançar a sua meta. Veja-se a si mesmo, praticando aquilo que você deseja. Tenha um visão global. É de grande utilidade ver o universo, como um sistema que colabora com os teus desejos. Crie um contexto no mundo, um lugar onde isso está se realizando.

7) Suspender o julgamento: aguarde o inesperado. Não tente criar uma visualização. Deixe que o seu cérebro criativo te surpreenda. Aceite o que receber. Nenhuma situação é má ou errada. Confie em você mesmo.Todos os especialistas podem oferecer imagens para serem usadas para esse ou aquele objetivo, porém a melhor imagem é aquela criada por você mesmo.

8) Explorar a resistência: cada vez que você usar a visualização para responder uma pergunta, resolver um problema, pergunte a si mesmo se realmente deseja obter a resposta e quer resolver esse problema. Você sente que merece o que procura? Você está disposto a aceitar qualquer coisa que surgir, mesmo que não se pareça com o que você esperava? Se você acha que está resistindo a essas perguntas, investigue e resolva: primeiro, a resistência. Você precisa ter uma atitude positiva e unidirecional para conseguir os melhores resultados.

9) Usar afirmações: afirmar alguma coisa é torna-la firme, dá-lhe forma,
substância e permanência. A afirmação é uma declaração forte, positiva e
fecunda de que algo já é de determinada maneira. Ela deve ser simples, curta e destituída de limites. Como as afirmações funcionam? As afirmações reprogramam ou substituem as declarações negativas que povoam a sua mente. Elas também atuam como lembretes para que você suspenda o seu julgamento e ponha as dúvidas de lado.

10) Assumir a responsabilidade: a visualização é uma maneira de estabelecer um senso de controle na sua vida. Esse último é uma parte essencial de física e emocional. Você deve assumir responsabilidade por aquilo que você cria através da sua visualização, pois você é responsável pela sua vida. Até mesmo por aquilo que parece acidental ou fora do seu controle. Você é a causa da sua vida. Seja Ético!


11) Praticar sempre: a visualização é uma ferramenta para mudança que fica mais afiada com o uso. Você deve usá-la diariamente para diversos tipos de mudança. As primeiras imagens poderão parecer monótonas e sem vida, como meras descrições verbais que atravessam a sua mente, você terá a impressão de estar inventando tudo. Mas com a prática elas ficarão mais vívidas e parecidas com o verdadeiro ver, ouvir e tocar.

12) Ser paciente: a visualização é uma técnica que leva tempo para ser aprendida.É como qualquer outro aprendizado. E isso inevitavelmente requer tempo e progride através de uma série de etapas e não numa progressão retilínea. Lembre-se!

13) Utilizar ajuda quando útil: existem muitas coisas que podem estimular a visualização enquanto ela ocorre: a música, instruções gravadas em fita, sons da natureza, como o da rebentação das ondas, o canto dos pássaros, máscaras para dormir, tampões de ouvido, chacoalhar ou batucada rítmica, focalizar um iantra, entoar um mantra.

Além do que você pode enriquecer sua visualização, incorporando imagens ou histórias compiladas de suas leituras de contos de fada, folclore primitivo, psicologia, mitologia, arqueologia, religião e etc.

As antigas tradições dizem que devemos ter um mestre, um conselheiro,guru ou guia. Até mesmo um colega para ajudar a dominar uma disciplina mental. Não importa como você o chame, mas é extremamente últil ter alguém para conversar e compartilhar as dificuldades ao praticar as visualizações.Não sÃo para ajudar a alcançar a profundeza do seu entendimento, como também para nos trazer inspiração.

Um outro auxílio bastante útil é um diário das suas visualizações. Registrar essas experiências, pensamentos e sentimentos gerados, são de grande utilidade.

COMO FUNCIONA A VISUALIZAÇÃO CRIATIVA

Para compreendermos melhor o processo é bom lembrarmos de algumas coisas. O universo físico é energia. A física nos ensina que tudo que está a nossa volta é constituído de energia. A energia vibra com freqüências diferentes e, portanto, apresenta-se em formas diferentes. A energia é magnética. E uma das suas leis é que determinada espécies ou vibrações tende a atrair energias do mesmo tipo. A forma segue-se às idéias. Um pensamento ou idéia sempre precede à sua manifestação. O simples fato de você ter uma idéia e conservá-la na sua mente, é uma energia que tenderá a atrair e a criar a forma em que estão no plano material. A lei da radiação e da atração diz que colhemos o que semeamos.

Do ponto de vista prático, significa que atraímos para nossa vida as coisas que pensamos com maior freqüência e com maior força e que desejamos com mais ardor, e mais vividamente imaginamos.

Porém, quando estamos pessimistas, receosos, inseguros e preocupados, tendemos a atrair esses mesmos acontecimentos, situações ou pessoas que procuramos evitar.

Como vimos, a visualização criativa é um processo. E a mudança não ocorre superficialmente através de um mero pensamento positivo. Na verdade, ele envolve uma série de explorações, descobertas e alterações de nossas atitudes básicas em relação a vida. É por isso que o uso da visualização criativa pode vir a transformar-se num profundo e significativo processo de crescimento.

Durante esse processo, muitas vezes descobrimos como estamos impedindo o nosso próprio potencial de se realizar plenamente. E prejudicando a nossa capacidade de obter satisfação com a vida devido aos nossos temores e sentimentos pessimistas.

Segundo o Joseph Murphy, no livro A magia do poder extra sensorial, nós podemos mudar sim qualquer pensamento negativo, fazendo afirmações positivas várias vezes durante o dia.

teoria de liderança

Teorias de Liderança

Teoria dos Traços
A primeira abordagem vê a liderança como resultado de uma combinação de traços, enfatizando especialmente as qualidades pessoais do líder, onde o mesmo deveria possuir certas características de personalidade especiais que seriam facilitadoras no desempenho da liderança. Nesta teoria são enfatizadas qualidades intrínsecas da pessoa.
Esta teoria permite concluir que os líderes já nascem como tal, não havendo a probabilidade de ‘fazê-los’ posteriormente por meio do uso de técnicas de desenvolvimento pessoal.
A visão de liderança – de que os líderes nascem feitos, e não aprendem a ser líderes – ainda é, de fato popular (embora não entre os pesquisadores).
Esta teoria dos traços predominou até a década de quarenta, passando estas características a serem estudadas dentro de uma perspectiva universalista, como elementos em si mesmos, não importando a situação e demais fatores em meio às ações dos líderes. Não eram correlacionadas as características, a outros aspectos relevantes, como se a liderança era eficaz ou não, ou a circunstâncias que poderiam interferir no processo.
Quanto à sua natureza, esses traços não eram considerados como produtos do meio. Dentro desse enfoque teórico são concebidos como características pessoais inatas.

Por um lado, esta abordagem acerca da consistência da teoria dos traços de personalidade, mostrou que o líder não é o mesmo, não agindo sempre da mesma forma, visto que falhou ao identificar as características únicas que os identificariam.
Porém, identificou traços constantemente associados à liderança, que podem proporcionar sucesso por diferenciarem os líderes dos não-líderes, tal como, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança e ambição.
Como alternativa a esta teoria, os estudos de liderança procuraram enfatizar o comportamento do líder perante determinada situação, onde o enfoque da abordagem situacional é o comportamento tal como é observado, e não alguma hipotética habilidade ou potencialidade inata ou adquirida de liderança.
Por tratar-se de sua difícil aplicabilidade da teoria dos traços de personalidade, os estudiosos saíram dos estudos da teoria dos traços de personalidade para a teoria comportamental.

A Teoria do Comportamento
Após muitos estudos realizados, acerca dos traços e suas comparações, onde não ficou comprovado que os líderes eficazes não apresentavam nenhuma relação entre traços, ou características que o fizessem desta forma, os pesquisadores procuraram enfatizar os comportamentos que diferenciavam os líderes eficazes.
Em outras palavras, em vez de tentar descobrir o que os líderes eficazes eram, os pesquisadores procuraram determinar o que eles faziam.
Esta teoria, diferentemente dos traços, defende que os comportamentos podem ser aprendidos e, portanto, as pessoas treinadas nos comportamentos de liderança apropriados, poderiam liderar eficazmente.
Estes comportamentos de liderança poderiam ser apropriados em determinada situação e, em outra, definitivamente não seria o aconselhado, considerando os diversos fatores.
Foram os estudos baseados nas tentativas de comparação das características dos líderes eficazes e ineficazes, que também não conseguiram comprovar cientificamente os traços associados à boa liderança.
Quase todos os demais estudos desta área também constataram que a liderança eficaz dependia não de um determinado conjunto de traços, mas até de que ponto os traços do líder estavam de acordo com as exigências da situação em que ele estava.
Um destes estudos descobriu que traços como inteligência, iniciativa e auto-afirmação, estavam associados até certo ponto com altos níveis de desempenho.
Os pesquisadores acabaram concentrando-se em dois aspectos do comportamento de liderança:

A- Funções de Liderança;
Considerando as funções de liderança, onde para um grupo funcionar bem, alguém deveria desempenhar duas funções principais. Uma relacionada com as tarefas, onde a função é a resolução de problemas, e uma outra função, de manutenção do grupo, ou funções sociais.
Os estudos realizados na Universidade de Michigan centraram-se no líder atuando no grupo versus sua eficácia. Foi verificado que os grupos mais eficazes possuem um líder que desempenha a função da tarefa, enquanto outro membro do grupo desempenha a função social.
Se a mesma pessoa conseguir desempenhar bem ambas as funções, será um líder eficaz.

B- Estilos de Liderança.
White e Lippit, em um estudo pioneiro sobre liderança, pesquisaram o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e o resultado nos climas organizacionais. Os estilos básicos de liderança são:
a- Autocrática;
b- Democrática;
c- Liberal.
Os resultados dessa pesquisa tiveram entusiástica repercussão nos Estados Unidos na época. Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. Sob liderança liberal, os grupos não se saíram bem quanto à quantidade nem quanto à qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder.
Com a liderança democrática, os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado como quando submetidos à liderança autocrática, porém a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor, acompanhada de um clima de satisfação, de integração grupal, de responsabilidade e de comprometimento das pessoas.
A liderança autocrática enfatiza o líder, a liberal os subordinados. A liderança democrática equilibra a ênfase tanto no líder, quanto nos subordinados.
Isto significa que parte das atividades do líder estão ligadas a ‘coisas’, enquanto que a outra parte envolve ‘pessoas’. Estudos realizados nas Universidades de Ohio State e Michigan demonstraram que o estilo de liderança voltado à pessoa era mais positivo e proveitoso.
Este estilo estimulava a participação nas decisões, garantindo um ótimo desempenho, onde inspirava confiança e respeito nas pessoas lideradas, conseqüentemente baixando até o número de rotatividade nas empresas, no caso do corporativo.
Não existe um modelo padrão, uma receita já pronta para a liderança eficaz, onde podemos dizer que em tal circunstância, a liderança x, y ou z seria a mais adequada. Na prática, o que vemos, é uma mescla dos três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e a tarefa a ser executada, após inúmeros estudos na área.
A concepção de liderança no contexto organizacional evoluiu no tempo ao deixar de lado tanto a visão simplista de dimensões, quanto à forma de relacionamento do líder com os subordinados, havendo consenso que os estilos não são antagônicos, mas se completam em um processo social complexo que procura discutir a eficácia do líder.
Ao aceitar que a liderança é um processo onde os diferentes estilos se completam, significa dizer que o perfil do líder é composto a partir de um quadro bidimensional circunscrito pelos limites das dimensões. Em outras palavras, o comportamento do líder é um combinado dos dois estilos, seja tarefa/autoritário, seja pessoas/democrático.
Para as empresas o resultado prático deste estilo de liderança - combinado ou bidimensional - entre a tarefa desempenhada e a satisfação do liderado no trabalho, será determinante para se discutir a eficácia do líder frente à situação vivenciada.
A liderança bidimensional parte do pressuposto de que tarefas e pessoas não são pólos opostos inseridas em uma mesma dimensão, mas circunscritas de forma a permitir que o líder combine os dois estilos de comportamento simultaneamente.
Não há um estilo que seja melhor que os outros, qualquer que seja a situação, diziam os críticos. Esta crítica coloca a “situação” como a responsável pela eficácia do líder visto seu comportamento ter que, necessariamente, se ajustar para garantir-lhe o sucesso perante seu grupo. As teorias situacionais explicam a liderança dentro de um contexto mais amplo e partem do princípio de que não existe um único estilo de liderança válido para toda e qualquer situação. A recíproca é verdadeira: cada situação requer um tipo de liderança para alcançar eficácia dos subordinados.

A Teoria Contingencial ou Situacional
Esta teoria procura identificar qual dos fatores situacionais é mais importante e prever o estilo de liderança que será mais eficaz em determinada circunstância. Os teóricos da contingência defendem a noção de que não existem estilos de liderança universalmente adequados.
Determinados estilos têm necessariamente impactos sobre vários resultados em algumas situações, porém não em outras, onde aumentaram as variáveis a serem estudadas.
Eles começaram a valorizar a ação do liderado, o aspecto motivacional e o ambiente em si, como elementos cruciais dentro do processo todo da liderança. Nas teorias mais modernas sobre a liderança, tenta-se, a partir de esquemas pré-estabelecidos, encaixar estilos, baseando-se na observação real das características da personalidade ou no comportamento do dia-a-dia.
O princípio fundamental das teorias situacionais de liderança é que a eficácia do líder reside na sua capacidade de responder ou ajustar-se a determinada situação.
Partindo deste princípio, e considerando os estudos já realizados, resume-se que as pessoas podem nascer com algumas características que, se trabalhadas adequadamente, tendo consigo outras pessoas que também estejam buscando um determinado objetivo, fazendo com que o mesmo seja comum, buscando satisfazer uma necessidade e, sendo flexível nas tomadas de decisões que resultarão em mais ações, forma-se uma cadeia onde, acredita-se que a liderança possa e deva ser eficaz. Desta forma, aperfeiçoada.
Há autores que vêem a liderança como algo que vem do interior das pessoas. Aceitam, portanto, que na melhor das hipóteses o líder esteja apenas habilitado a dar apoio e acender a chama poderosa da auto-liderança que já existe dentro de cada um. Nosso foco é uma nova forma de liderança – aquela destinada a facilitar a energia da auto-liderança dentro de cada pessoa. Essa perspectiva sugere uma nova medida da força da liderança – a habilidade de maximizar as contribuições dos outros ajudando-os a guiarem os seus destinos eficazmente, em lugar de fazê-los vergar aos desejos dos outros àqueles do líder.
Quanto às pessoas que não nasceram com essas determinadas características de liderança, resumimos que, diante destes estudos, podem agir no sentido de criarem ambientes favoráveis, conhecendo e sabendo abordar as pessoas no sentido de conseguirem um objetivo comum e, desta forma, também produzindo uma liderança eficaz. Portanto, desenvolvida.
Para os defensores dessa perspectiva, a principal função do líder é levar os outros a liderarem a si mesmos.
A eficácia organizacional e grupal depende não só do treinamento do líder, como também da perspectiva de proporcionar um ambiente no qual ele possa sair-se bem.
O enfoque situacional sustenta que tudo seja flexível e possa adaptar-se às demandas das situações, inclusive o estilo dos gerentes. É como se pretendessem que essas pessoas despojassem-se de suas emoções e agissem de acordo com o que a situação está exigindo.
Os modelos citados de estilos de liderança, até então, delineiam o comportamento do líder em relação aos liderados, com base na interpretação de que o ambiente no qual se vê inserido encontra-se dividido em dimensões que ora focam na tarefa, ora nas pessoas ou em ambas, simultaneamente. Em tempos de mudança de paradigmas, novas concepções são agregadas nas discussões sobre estilos de liderança por incorporarem aspectos motivacionais e culturais do homem e da sociedade.
Para Mary Fontaine, diretora de serviços globais de talentos e liderança do Hay Group e presidente do Centro de Pesquisa e Inovação McClelland, ambos com sede em Boston, Massachussets, Estados Unidos, há mais de 20 anos assessorando empresas como IBM, PepsiCo, Unilever, Philips, entre outras, trabalhando em assuntos relativos à transformações de liderança e desenvolvimento de equipes. Amplamente reconhecida como expert em liderança e talento, é autora do livro Leadership run Amok: the destructive potential of overachievers, publicado na edição de junho de 2006 da Harvard Business Review. Em entrevista à HSM Management, número 63, ano 11, volume 4, julho/agosto de 2007, p.113-118 fala sobre os estilos de liderança.

A Teoria da Liderança Transacional
Vale ainda ressaltar os estudos realizados acerca da liderança transacional e transformacional.
Na liderança transacional, existe uma troca (seja política, econômica, psicológica) entre o líder e o seguidor, enquanto ambos acreditarem que isso irá beneficiá-los.
É uma transação, pura e simples.

A Teoria da Liderança Transformacional
Já na liderança transformacional, uma ou mais pessoas engajam-se com outras a fim de que tanto líderes ou seguidores elevem um ao outro a níveis mais altos de motivação e moral. Há uma suposição de que os líderes eficazes possuam uma grande sensibilidade a respeito das necessidades dos liderados, onde os mesmos conheçam as suas próprias a ponto de não projetá-las nos seguidores.
No caso de liderança transformadora, o líder procura motivos potenciais nos seguidores, no sentido de satisfazer necessidades de alto nível e assume o seguidor como uma pessoa total.
Há na literatura autores que defendam a liderança transformacional como sendo a melhor vista pelos liderados quando comparada com liderança transacional. Na liderança transformacional há consideração individualizada, ou seja, há atenção pessoal, o líder trata cada empregado individualmente, treina pessoalmente, aconselha.
Abro aqui um parêntese alertando sobre a convergência com a liderança 360o. que trata a pessoa como total (pessoal e profissional). Continuando então, o resultado da liderança transformacional é um relacionamento de estímulo mútuo e elevação que converte os seguidores em líderes e pode convertê-los em agentes morais.
Este estudo iniciou uma noção de liderança moral, voltando-se à busca de necessidades, aspirações e valores dos seguidores, com vistas a produzir mudanças nas atitudes, crenças e objetivos. Os valores fins identificados entre líder e seguidor, tais como integridade, honra e justiça, podem, potencialmente, transformar os seguidores.
A liderança transformacional cria um vínculo bastante forte em termos de influência mútua, que se propõe como uma ligação muito mais estável, onde líder e liderados aprendem juntos nas situações diárias.
Nesta evolução dos estudos sobre liderança, podemos admitir que a mesma pode e deve ser aprendida e aprimorada, porque no dia-a-dia, o líder volta-se a perceber o que é importante para si e para o grupo. Adquirindo sensibilidade e entrando em harmonia com o ambiente; harmonizando desta forma: razão, emoção e espiritualidade, a fim de priorizar suas decisões.
A terceira inteligência entra neste sentido, no sentido de perceber como está o ambiente, para que ele identifique como abordará as demais pessoas. Estabelecendo um meio de comunicação, extraindo o melhor de si, incentivando as demais pessoas a fazerem o mesmo. Com bons exemplos, é a melhor maneira de conquistar seguidores.
É nesta harmonização com o ambiente, trocando experiências com os demais líderes e seguidores, que se aprende como lidar melhor com as suas, bem como com as características e qualidades das demais pessoas, transformando-as em aprendizes de líderes, enquanto o próprio líder aprende mais.

A Teoria da Atribuição
Convém citarmos também, quando estudamos liderança, a Teoria da Atribuição.
O rótulo de líder parte do princípio de que existe uma pessoa, um grupo ou mesmo uma nação como condição para que lhe possa ser atribuída tal característica.
Não é um processo unilateral de autodeterminação da liderança; há um resgate na questão de que o reconhecimento da figura do líder passa pelo consentimento do grupo. O consentimento do grupo será o resultado de um sem número de opiniões individuais contemporizadas para que determinado indivíduo seja rotulado como líder.
A manifestação destas opiniões individuais ocorre a partir da percepção de um processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais, a fim de dar sentido ao seu ambiente.
Essa percepção varia de pessoa para pessoa, e é elemento fundamental para a compreensão da definição desta teoria, proposta para formular explicações para os modos diferentes pelos quais julgamos as pessoas, dependendo do significado que atribuímos a um determinado comportamento.
Sua aplicabilidade reside na perspectiva de que se alguém não pode ser líder, pode, ao menos, parecer um líder, iniciando por prestar atenção ou se colocar na posição dos liderados para que possa enxergar o mundo com os olhos dos seguidores.
Assim, o líder desenvolverá sua percepção sob a perspectiva dos liderados, fortalecendo sua relação com o grupo em sintonia com o modelo de atribuição da liderança que mostra que para ser líder deve-se nutrir a percepção de que é inteligente, sociável, verbalmente proficiente, agressivo, compreensivo e muito esforçado.
Deve dirigir seu comportamento para a ênfase nas tarefas e nas pessoas. E manter uma imagem de consistência.

A Teoria da Liderança Carismática
E, por último, podemos citar ainda a liderança carismática, que também está ligada ao processo dinâmico de atendimento das necessidades dos liderados.
O sociólogo Max Weber já identificara o carisma enquanto forma de dominação de liderados. Na virada do século XX ressurge um estilo de liderança muito próximo da motivação e dos estudos comportamentais do ser humano, em detrimento dos modelos focados no paradigma democracia-autocracia, ou equipe de colaboradores versus execução da tarefa.
Neste sentido, não como forma de dominação, mas como um processo de influenciar pessoas, surge o líder carismático, que é aquele que promove revoluções, renova paradigmas, evoca sonhos e é visto como um agente de mudanças porque conduz seus seguidores a transcender interesses pessoais na realização de determinada ação em prol do sucesso do grupo.
A ligação entre líder e liderados no processo carismático é carregada pelo conteúdo moral da missão, fruto de determinada crença que conduz os liderados à participação tendo, exclusivamente como recompensa, a realização da missão ou a tentativa de realizá-la.
A percepção “agente de mudanças” do líder carismático, ao expressar característica da liderança como a capacidade de imaginar cenários ideais e realizar feitos extraordinários através da transmissão de uma visão, que sugere uma orientação de futuro a ser alcançado.
O líder transformador e o líder carismático assemelham-se por estarem imbuídos deste sentimento de visão que os qualifica na condução de pessoas promovedoras de mudanças, pois inspiram liderados a “darem o sangue” no alcance das metas do grupo sem esquecer das necessidades de desenvolvimento individuais, induzindo-os, ainda, à mudanças de percepções ao estimularem a troca de velhos problemas por novas oportunidades.
Bill George, 63 anos, atual professor de prática de gestão da Harvard Business School, foi quem comandou a revolução dos marca-passos na Medtronic, eleito em 2001 o executivo do ano pela Academy of Management dos Estados Unidos, e escolhido em 2004, uma das 24 personalidades mais influentes dos negócios dos últimos 25 anos pela Wharton School e pelo programa de TV Nightly Business Report, da PBS, rede de TV pública dos Estados Unidos.
Em entrevista à HSM, fala sobre seu novo livro, True North, onde propõe um modo de liderança com base em pesquisa: a coerência do líder com seus valores e sua história de vida.
True North é um livro que trata de como as pessoas podem se tornar aquilo que ele chama de um líder autêntico. Quando escreveu Authentic Leadership, em 2003, concentrou-se nos tipos de líderes que achava necessários no século XXI e falou sobre como eles se diferenciariam de sua geração de líderes. Mais ou menos, na mesma época, Jim Collins escreveu Good to Great e abordou a mesma questão com outro nome, citando o líder nível 5. A questão pendente era como alguém podia se tornar um líder desses, autêntico ou nível 5.
A verdade é que eles não sabiam, mas era exatamente isso o que queriam descobrir. Disse também que na área de recursos humanos, muito se falou nos últimos 25 anos sobre competências, estilos e características de líderes, mas nenhum desses estudos comprovou nada definitivamente.
A idéia inicial deles era entrevistar 60 pessoas; acabaram entrevistando 125, com idades entre 23 e 93 anos. Os entrevistados lhes disseram que o que os diferenciava eram suas histórias de vida, pois era nelas que estavam suas verdadeiras paixões, quer fossem as pessoas que tiveram influência sobre seu crescimento, os mentores ou os obstáculos enfrentados durante a vida. Era aí que estava a diferença. É o que ele chama de experiência transformadora.